整合之争的起源
之所以有整合之说，大概源于两个方面，一是市场的表现，另一就是民航的国际化战略。
从市场来看，在来往于我国的国际货运市场，我国航空公司的市场份额几乎是逐年下降，在有些机场，甚至出现了外航一家独大的局面。以2009年数据为例，2009年全国出入境货邮吞吐量大约在365.5万吨（不包括港澳台地区），其中外航承运了大约262万吨，占总量的71.7%，市场份额仅次于2005年的历史最高水平。而在几个主要的机场，浦东机场，外航的份额是73%、在北京首都机场，外航的份额是50.9%，而在广州、厦门、南京，外航的市场份额高达90%以上，尤其是在厦门，达到了最高点94.1%。正是这种残酷的市场数据，让很多业内外的专家得出了“中国航空货运是悬崖边的舞蹈”的结论，于是就有了中国航空货运企业普遍规模较小，需要全面整合的结论。
而从民航的国际化战略来看，有专家学者认为，我国航空运输企业的国际竞争力较弱，全球航空运输业出现“超级承运人”的趋势，因此，从国际化竞争的需要出发，中国也需要有相应的大型航空运输企业。尤其是在航空货运方面，中国应该以“FedEx”、“UPS”为标杆，通过“行政的或资本的手段”将三大航的货运资源整合起来，打造一个中国的航空货运超级承运人。
显然，前有市场危机，后有做大做的情结之下，三大航货运全面整合的呼声就“水到渠成”，仿若只有将三大航的货运资源整合起来，就可以实现扭转当前市场份额落后的局面，就可以获得与外航同等的竞争力。
航空货运≠“FedEx”或“UPS”
然而，或许这种愿望只是一厢情愿。首先，我们需要思考的是，整合后的航空货运公司能够与目前在航空货运市场上“引领群雄”的四大快递巨头，尤其是“FedEx”或“UPS”划等号吗？答案是否定的。以“FedEx”或“UPS”为代表的航空快递公司，并不是一个单纯的航空货运公司，而是一个综合的物流服务商，它几乎能够完成供应管理的全部功能。它们不但能够提供“门到门”的服务，而且能够提供延伸到生产制造企业生产线，或是服务企业客户需求的服务，譬如“FedEx”的“HP维修物流服务”，就是将HP电脑的维修中心与自己货物转动中心有机的结合起来，提供一种自“电脑用户办公桌拆卸电脑、包装、运输、维修、交还、组装”等全链条的服务。显然，从目前我国三大航的货运资源来看，我们仅拥有了这些快递式航空货运公司的“点对点”货运服务部分，甚至是相应的延伸的市场销售、地面代理等服务资源我们都没有具备。
因此，我们若真的按目前猜测的方式整合，充其量也只是整合出一个类似于卢森堡货运航空这样的传统航空货运公司，同样无法与四大快递巨头竞争。反而，可能会丧失类似于汉莎航空、新加坡航空、大韩航空等这种货机资源与客机资源整合在一起的优势。况且，从目前类似卢森堡货运航空这样传统的货运航空公司发展的历史与运营的经验来看，也并不是规模越大越好。国际著名的咨询公司MergeGlobe就曾分析了传统航空货运的规模经济性问题，认为航空货运的平均单位成本与平均单位收入会随着机队规模的变化而变化：当机队规模小于5架左右时，单位平均成本与收入都随着飞机数量的增加而降低；机队规划达到5架到12架时，平均单位成本随着飞机数量的增加而下降，平均单位收入随着飞机的数量增加而增加；达到12架时，两者达到平衡；机队规模处在12架到18架之间，全货机的运营效益较好，在超出18架时，开始出现规模不经济的效应。
整合目标与路径的选择
目前，我国航空货运承运人拥有的大大小小货机数量达80架（截止到2010年4月30日），平均每家企业拥有量大约为6架。其中规模最大的是东航集团，包括中国货运航空、上海国际货运航空、长城货运航空等，拥有B747-400F货机5架、B777F货机1架、MD11F货机10架、A300-600F货机3架、B752SF货机2架，共21架货机；其次是中航集团，包括国际货运航空与翡翠航空在内，拥有B747-400F货机13架、B747-200F货机1架、以及TU204货机1架，共15架货机。如果从集团公司货运资源整合的角度看，在运力规模目已基本满足规模经济的要求。因此，究竟如何整合，关键还在于目标的选择。
如果我们希望通过整合，打造一个中国式的航空快递公司，那么，这种整合恐怕就不能仅仅局限于航空运输领域，可能需要更多销售渠道或是某些垄断资源的进入。今天UPS与FedEx的成功，都得益于当年美国航空货运领域的开放与邮政服务领域的开放。这就意味着，基于这样的目标，在我国就有可能实施以国家资源为主体的整合路径，即目前外界猜测的较多的以中外运为主体来整合航空货运资源，这种路径的设计，主要是建立在中外运自身有着丰富的地面服务资源与销售资源，服务网络相对完善的基础上，在整合三大航货运之后，便于实施战略转型，向现代物流服务商发展。但是，这种路径设计可能会有明显的缺陷，如复杂的股权结构，整合难度非常大，并且所需资源投入也相应较大；航空快递所需要的地面运输与网络能力仍然需要进一步整合；国际市场的开发能力仍然有待提升；需要通过全式服务的延伸消除机队规模不经济性问题。因此，如果真的需要以国家资源为主体进行整合，还不如力度更大些，将邮政体系中的EMS与货运邮政航空一起整合，仿效德国邮政或荷兰邮政，打造以邮政服务为主体的航空快递服务商。
如果我们希望整合的结果只是大型的航空货运承运人，从规模经济的角度考虑，显然是可以以企业集团资源为主体来实施。如中国航空集团拥有中国国际货运航空与翡翠航空（通过深圳航空间接控制），以及民航快递等三大航空货运与地面代理商，机队规模达到15架，基本达到航空货运公司规模经济水平；同时，如果能够整合民航快递的地面服务资源，以及北京与上海基地资源，整合国航客机腹舱资源，能够在较短时间形成具有国际竞争力的航空货运承运人。
再如东方航空集团，拥有包括中国货运航空有限公司（与中远集团合资）、长城航空（仅占51%，另两个股东是新加坡货运航空和腾飞投资有限公司），以及原上海航空的上海国际货运航空（盛航企业有限公司（25%），捷航企业有限公司（20%））等三家资源，再加上东方航空集团原有的货运部门，机队规模达到23架，达到规模经济水平，且三家都以上海浦东机场为主基地，对于枢纽建设与航线网络布局完善有关先天的优势。这种路径的整合，对国家资源与行业资源的要求会相对低，也更符合市场规律。
然而，不管整合的目标是什么，或是采取怎样的路径进行整合，都需要我们重点关注以下几个问题：
第一是如何站在国民经济发展的角度看待航空货运的发展，如何在全面提高对航空货运业战略地位认识，争取国家政策与经济支持，扶助航空货运业发展的同时，创建一个公平、有序竞争的发展环境，创造一个能够容纳多种资本共同经营的平台；
第二是如何遵循市场规律与规模经济规律，如何在实施宏观调控政策促进企业资源整合的同时，实现规模经济与重组效应。
第三是如何从行业管理与市场监督的角度，有效理顺货运航空公司与机场运营生产关系，大力推进机场管理模式改革，创建航空货运服务中性平台。
第四是如何促进航空货运公司实施现代企业管理制度改革，在明晰产权的基础上继续推进企业间的横向并购与重组，甚至是纵向一体化式的并购与重组。
