金融界人士将企业间的资源共享戏称为“拿来主义”，而中海物流的总经理茅士家向《物流时代》记者娓娓道来他所理解的“拿来主义”。
自己的“拿来主义”
《物流时代》：2002年中海物流正式挂牌，您认为在这两年多的时间里，中海物流的发展情况如何？
茅士家：中海物流是中海集团第三次重组后的产物，目前的规模为5亿元，但是中海物流控制着30亿元的物流资源。
《物流时代》：30亿元的物流资源意味什么？
茅士家：通俗的说法就是，不求拥有，但求控制。
中海集团成立7年，特别是在集装箱运输方面，我们这7年所走过的路相当于一些班轮公司30年或是40年的发展，目前中海集团在世界10大班轮公司里排名第八，我们希望能在2010年时进入前三名。
《物流时代》：中海物流经历了3次重组，每次重组都带来了哪些变化？
茅士家：首先，每重组一次，资本的运作实力就增强一次，我们已从最初的几千万元到1亿元再到5亿元。
其次，市场定位也有了变化，原来是单一的货代，后来是几家货代联合在一起，并形成一个完整的网络。现在已不是单纯的货代，而是一个综合的物流服务提供者。
再次，内部资源与外部资源的整合有了调整。社会资源的整合远远高于自己投资整合的范围。
最重要的变化是观念得到提升，尤其是第三次重组对市场的看法有了很大的改变。过去是船公司，主要是揽货，满足船公司的需要，没有考虑全程物流的内容。
业内专家曾指出，如果要形成一个真正的国际化物流公司，并赢得客户的最终信赖，就必须先后具备以下四个条件：一是服务；二是经验；三是价格；四是IT系统。
《物流时代》：对一个大型国有企业而言，7年的时间应该是很短的，中海为何能在这样短的时间里取得如此骄人的成绩？
茅士家：随着国内政策的不断开放，企业发展的环境得到了改善，在经营管理的模式、策略和方法上与过去相比有了根本的变化。过去是必须什么条件都具备，什么东西都要自己投，现在只要有控制能力，别人的东西可以拿来用。这种“拿来主义”虽然有一定的风险，但是速度快，有利于资源的合理配置。
中海在全国沿海、沿江及中心城市有200万平方米的自有仓库、自有车辆800多辆，此外，我们还投了4300多万元开发了针对性很强的全程物流系统。这些仅是我们自有的，而我们“拿来”的车辆达2000多辆、与铁路部门的海铁联运，利用境外班轮公司现有的物流网络……这些都是我们“拿来主义”的具体体现。
国内物流企业鲜有这样的资源，所以中海物流牢牢依靠中海航运背景来丰富和提升核心竞争力。当然中海物流公司从一开始就明确定位为现代的综合物流企业。
而在实际操作中，我们公司除了揽货外，更多的是依靠航运的背景做全程的物流服务。海上运输是全程物流供应链上的一个环节。过去是把海运作为核心，向两端延伸，所以思路和策划的方式是不同的，现在是从两端市场上拿到客户以后，从供应链集中做海上运输。
《物流时代》：应该说，中海集团对外部采用了“拿来主义”，而中海物流则对中海集团实行了“拿来主义”，您认为“拿来主义”的实施给中海物流带来了什么？
茅士家：法国的百安居，打入中国市场已经好几年，以前的物流运输比较零散，现在正在找一家有实力从事海、陆、空运输的物流公司合作，由于中海物流有两年成功的项目策划和实践经验，百安居最终选择了我们，这就是“拿来主义”的一个例证。
现在百安居每月有100多个集装箱的货通过中海物流上海总部发往全国各地，并摆放在百安居商场的货架上。
《物流时代》：业内人士曾说过这样一句话，国内物流企业能盈利的凤毛麟角，您认同这样的观念吗？
茅士家：虽然说中海物流去年亏损，但今年会赢利。
新加坡一家物流企业的负责人曾说，一家物流公司从注册到组建，再经营，最终赢利至少要3年的时间。换句话说，一家物流企业最起码要承受3年的亏损。而具体到国内的物流企业就不止3年了。
《物流时代》：为什么国内的物流企业要赢利会经历如此长的时间呢？
茅士家：中国的物流市场很混乱，认识上与国外的差距也很大。这种差距就意味着风险和工作的难度系数也在加大。
第三方物流企业和需方应该是合作关系，而不是买卖关系，双方的利益也不是对立的。但有些企业还没意识到这一点，如营销、策划、签署合同这些过程，其实是在打架和讨价还价。如某企业，用第三方物流企业前物流成本可能是1000万元，但交给第三方物流企业运作后，他们会认为800万元就能解决，当第三方物流企业不能满足客户的需求时，时间长了，就会彼此牵制，使物流企业拉不到活，而客户不愿意将物流外包！
需方的“拿来主义”
“我们要拿来。我们要或使用……没有拿来的，人不能自成为新人，没有拿来的，文艺不能自成为新文艺。”鲁迅先生在《拿来主义》中的这样一段话，至今还犹言在耳，但目前，我国相当多工商企业仍然保留着“大而全”、“小而全”的经营方式，从原材料采购到产品销售，全部靠内部自我服务完成，“拿来主义”似乎总是遭遇尴尬。
《物流时代》：事实上，作为需方企业不愿意将物流外包给第三方物流，他们并不认可“拿来主义”，您认为需方企业存在什么误区？
茅士家：国内需方企业认为物流是个利润丰厚的行业，在与物流公司谈物流方案时就大砍价。在这样的情况下，即使你与物流需求商形成了一个提供物流服务的方案，他们仍会把价格砍了又砍，杀了又杀，最后合作宣告失败。国际上的惯例是，一旦双方达成服务合约，就会形成一个合作联盟，建立一种共同发展的伙伴关系，而不是简单的买卖关系。因为大家知道，物流服务商提供的物流服务，不单使他们在成本上会有所控制或有所下降，通过物流服务之后，还使他们的内部业务流程得到了再造和提升。而我们的物流需求方却可能想：我今年花了1000万自己做，明年交给你做，是不是可以降到800万？
《物流时代》：我们注意到，国外的需方企业企业会较多地选择“拿来主义”，将物流业务外包，这是为什么？
茅士家：跨国企业选择“拿来主义”，是因为他们注重自己的核心竞争力。根据美国项目外包研究机构最近所做的一项调查，美国的2600多万家企业中，用项目外包方式的企业大约占了2／3，采用项目外包方式的很多企业认为，无论是经济繁荣时期还是衰退时期，项目外包方式都是关系企业生存和发展的重要经营管理手段。有许多跨国公司已将外包纳入更广的全球性商业策略，而非以往的仅仅视外包为削减劳动成本了。
《物流时代》：您认为需方企业选择“拿来主义”后会带来哪些收益？
茅士家：对发达国家企业来说，“拿来主义”是整合全球资源、获得比较成本优势的需要；对发展中国家企业来说，“拿来主义”是接受挑战、抢抓机遇的需要。外包不仅能在企业的转型中发挥重要作用，而且能让企业将主要精力集中于核心业务，增强企业的核心竞争能力，扩大经营规模，开辟新的市场。所以，生产制造企业对非核心业务和事务应该进一步压缩，将非核心的业务或事务外包给擅长于该项工作的专业公司去做，使自己更专注于核心业务的发展，利用专业化分工，以更低的价格，得到更为专业和灵活的服务。
