2002年4月2日无锡小天鹅集团围绕企业物流资源整合的一系列举动，在2002年春节前的半年多时间里，对各相关行业领域造成了前所未有的巨大冲击波。
被动的银行面对无锡小天鹅公司春节前提出的一项要求，来自全国7家商业银行的代表还是感到一种莫名其妙的紧张。他们前所未有地被一家企业召集在一起，接受小天鹅公司传递的这样一条信息：这家销售规模巨大的家电企业要求获得其中一家银行的承诺，这家银行必须做到将小天鹅公司遍布全国2400多个销售网点的每天的销售货款，当日转到总部的银行帐户上，谁能做到这一点，就意味着小天鹅公司每年将有80亿元的现金进入这家银行。
好几家银行因网点不足，或因转帐速度要求太高而无力做出承诺。只有一家基本条件具备的银行愿意作出切实的承诺，这是一项艰难的承诺，必须进行一系列内部业务调整。
小天鹅因此获得了一个历史性的成功。它不仅第一次调动银行踮起脚来适应企业需求，而且为他们进行了一年多的新型物流体系整合划上了一个圆满的句号。
销售货款当天到帐究竟给小天鹅带来多少好处？记者只是得到这样一个说法：“每提前1天可节省22万元”。
据此分析，抛开小天鹅与经销商之间的货款衔接问题，这22万元可以看成是净利润。小天鹅的流动资金周转因此究竟能提前多少天，的确是一个很复杂的问题，其中涉及到的核心问题就是物流。
任何人都不难理解小天鹅加快资金周转速度的意图，但在场的银行代表并不清楚小天鹅此举的全部意义。
近两年来，在无锡小天鹅集团正在发生一场前所未有的重大变革，就是构建现代企业物流体系。在各个银行间采取竞标的方式整合现金流只是这场变革的一部分。
早从2000年开始，小天鹅集团就与广东科龙集团合作，开创了国内最大的家电电子商务平台，并首开产品零配件国际招标采购的先河，拉开了国内企业物流现代化整合的序幕。在首次进行的国际招标采购中，小天鹅以20亿元的价格，采购到具有国际一流质量标准和综合服务保障的零部件，降低采购成本近亿元。更重要的是，小天鹅找到了与国际化的企业物流体系对接的“接口”。
组建“安泰达”2001年8月，小天鹅集团与中远集团、科龙集团共同决定组建第三方物流公司。中远集团属下的中远
国际货运有限公司、香港远洋网络有限公司、广东经济技术开发区建设创业投资有限公司投资占股60％，科龙与小天鹅投资占股20％，共同组建了广州安泰达物流有限公司。据了解，这是国内目前屈指可数的具有完全现代理念的大型家电物流平台。
小天鹅是国内洗衣机行业的龙头企业，每年销售量达260万台以上。科龙集团冰箱销售量每年达200多万台。这两家企业每年的物流成本超过4亿元。组建安泰达的目的在于：对两家企业的产品供应链进行一体化改造，将物流业务从两家企业的主体业务中剥离出去，最大限度地降低物流成本，将主要力量转向技术开发和市场扩张。
安泰达物流公司的组建是一个高度复杂和极具创意的过程。安泰达初期运作是为小天鹅和科龙两家股东服务，条件成熟后面向社会物流市场。
尽管安泰达公司继承了COSCO的核心物流技术，但小天鹅和科龙两大股东分布在广东和江苏，在辽宁、吉林、湖北、浙江均有合作企业，产品流向遍布国内外。目前中国还没有一家纯粹意义上的第三方物流供应商。安泰达公司综合物流代理业务的基本思路是：将主要成本部门及产品服务的生产部门的大部分工作委托他人处理，通过特许代理制，将协作单位纳入自己的经营轨道。安泰达的核心功能是物流系统的集成。
安泰达公司的操作系统包括创建物流信息平台，整合仓储和运输系统，对供应商、制造商、分销商、终端用户的物资流、信息流和资金流进行有效控制和管理，实现供应链全过程的价值和经营行为的最优化，并在到货率、经济性、信息性和安全性等方面对物流系统进行全程监控。
安泰达物流体系的成功运作还取决于许多方面的有效支撑，其中包括业务流程标准化、服务的灵活性、资源配置最优化，并改进现金流。小天鹅与科龙电器的合作，是对企业供应链的整合，从采购开始经过生产、分配、销售，最后到达终端用户，已经不再是孤立的行为，而是一条“链”。安泰达的管理目标是整个一条链，而不是一般企业的物流“接口”，或是其中一部分“链条”。在安泰达看来，物流和企业的全部活动是作为一个整体存在的。这是真正意义上的第三方物流。
安泰达公司是小天鹅与科龙集团物流整合的核心部件。这是一个平台，没有这个平台，这两家企业的物流整合就无从谈起。小天鹅因安泰达的成功运作，在经济舞台上做出了一系列的戏剧性举动。
江苏物流招标“第一锤”今年1月10日，江苏省国际招标公司举办了一场前所未有的招标会。小天鹅公司2002年度100万台洗衣机、分布在全国33条线路上的运输合同，委托江苏省国际招标公司公开招标，全国13家物流公司投标。评议结果，捷利物流、南方物流等10家国内前卫
物流企业中标，最少的中标1条线路，最多的中标12条线路。据了解，小天鹅这次拿出招标的业务量占其运输业务总量的20％，仅此一项，小天鹅直接获益700万元，也就是说投入招标的运输成本降低700万元。据介绍，小天鹅公司其余80％的外包运输业务量的成本也因此全面下调。据测算，2002年小天鹅集团销售收入将超过100亿元，可供整合的采购需求近20亿元，通过招标谈判降低的物流成本大约在6000多万元。这6000多万元可以看成是净利润。
春节前夕，记者走进南京市最大的家电商场苏宁商厦看到，洗衣机商场顾客寥寥，一个售货员告诉记者：今年受暖冬影响，洗衣机销售旺季不旺。实际上，家电产品陷入价格战泥潭早有时日，利润空间越来越小，在洗衣机市场，3％的利润率已经使企业遥不可及，而小天鹅通过物流招标一项，使利润率提高了4％。这还是初步的。根据安泰达的业务发展指标，整个物流体系全面运转后，成本将降低10％以上。这是一个巨大的利润空间。结论是：小天鹅通过物流整合，已经在家电市场竞争中完成了一个急速回旋，跳出了价格战的泥潭。换句话说，小天鹅感受到的价格竞争压力突然消失了。
利润空间倍增仅仅是小天鹅整合物流带来的最直观的结果之一。以此为标志，小天鹅初步搭设起信息流、物资流、资金流一体化的企业物流新概念的框架。物流整合对小天鹅公司的全部意义已经超越了其企业自身。有专家评价说，小天鹅企业物流体系的建构可以被看成是中国企业在继管理改造、企业制度改造后的又一次新的革命，这就是物流革命。
