TCL物流策略
作者：佚名
来源：邦捷国际物流 2010-09-11
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TCL集团股份有限公司成立于1981年，几乎与中国的改革开放同步，进入20世纪90年代以来，TCL集团连续12年以年均42.65的速度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。目前TCL集团主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品的研发、生产、销售和服务业务，其中彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。TCL销售公司作为TCL集团下属公司，总部在广东省惠州市，以市场为先导，十年来致力市场营销网络的建设，目前已建立起遍布全国各地的由IT网络支撑的300多家营销网点和一支近万人的营销队伍。同时，销售公司还负责成品下线后到营销网点之间的仓储、配送等相关物流运作。
随着市场竞争日趋激烈，竞争对手们同样在全力拓展渠道，价格战导致家电行业整体利润变薄，能够留给渠道的费用已经越来越少了。作为渠道费用中很重要一块的物流费用，自然也越来越引起决策者的重视。随之而来的，物流总监们也就致力于降低财务报表上与物流相关的各项费用。
1．TCL销售公司物流平台介绍
1.1物流组织架构
说明：1.矩阵式的物流管理组织，由总部物流部和分公司物流部构成。
2.总部物流部作为公司的物流职能部门，负责公司总体物流战略的制定、物流方案的设计与实施.
3.分公司物流部负责分公司平台物流体系的运作管理。
1.2物流工作特点
主要的服务对象为TCL所有家电产品，包括彩电（TCL、ROWA、Philips、Panasonic）、AV、冰箱、洗衣机、空调、显示器，以及相关备件、广告品等。服务范围包括成品分销物流，自产品下线QA检验合格开始，至送货至终端经销商。物流策略为：第三方物流。
1.3物流运作模式
图1.1物流运作模式
在物流网络中，关键点的具体解释如下：
a.CDC：CentralDistributionCenters全国配送中心
分布：依托彩电工厂
功能：1.对上游的工厂提供存货功能
2.对下游的RDC、客户等提供补货、送货功能
3.交叉理货平台
b.RDC：RegionalDistributionCenters区域配送中心
分布：主要中心城市
功能：1.接收来自CDC的补货，保证终端销售组织的安全库存；
2.对在库货物进行存储管理；
3.对来自不同事业部的货物进行交叉理货，并向区域内客户进行配送。
2.TCL销售公司的库存管理
TCL销售公司最近的一份物流网络运作审计报告对于公司的物流网络运转状况进行了分析。对于占公司销量近85的TV产品,从工厂下线后经过工厂仓库、中转仓、经营部仓库、经销商或大客户仓库、零售商仓库送到消费者手中，平均需要58天；其中，货权从属于TCL的，也就是产品从经营部仓库出货之前，需要41天（如图2.1所示）。
图2.1TCL销售公司TV产品库存周转天数
在这条库存链中，经营部库存大约占60以上，工厂的库存约占30，中转仓的库存不到10（如图2.2所示）。令人费解的是，虽然直接面对客户的经营部，拥有如此高的库存，但平均缺货率依然在5以上，个别畅销品类的缺货率甚至达到了20，考虑到TV产品之间有一定的替代性，实际的缺货情况比这个数字可能还要高。更令人吃惊的是，根据这份报告，当前物流网络总成本中所占比率最高的并不是在财务报表里排第一位的运输费用。究其原因，首先，所谓库存持有成本——主要包括资金占用成本和调价损失两部分——占总成本的48。其次，报告对资金占用成本采用了相对保守的计算方法，每年约8，略高于银行的贷款利息。再有，由于当前国内TV产品市场竞争越演越烈，产品生命周期变短，降价促销非常普遍。因此，在综合考虑几种主销产品降价情况的基础上，把调价损失定在每年7（如图2.3所示）。即便都是按照保守估计，根据每年120亿人民币的销售额和41天平均库存，整个TCL销售公司TV产品的库存持有成本就达到了2亿元人民币，远高于8000万人民币的运输费用（如图2.4所示）。
图2.2TV产品平均库存与销量的比较
图2.3TV-2102B的调价损失
纵坐标单位：百万元人民币
成本项RMB(百万)百分比
物流运作成本￥105.126.5
物流相关管理成本￥85.621.6
存货持有成本￥189.147.7
缺货成本￥16.54.2
图2.4TCL销售公司物流网络成本结构
3．物流网络重组
3.1TCL物流网络现状
TCL在惠州、无锡、呼和浩特和新乡有四个工厂，那么，根据TCL的物流网络策略，就存在着四个工厂为依托的物流CDC（全国配送中心）。同时还将全国分为华北、西北、西南、东北、中原、华东、华南7个销售大区，每个大区有一个中转仓，面积在2000～5000平方米左右。中转仓一般选在本区的经济中心，如北京、上海、武汉、广州、成都、西安等等，向区内的经营部配送。各大区内人口密度超过400人/每平方公里的省份每个省有10家以上的经营部，每个经营部的覆盖半径约为100公里，例如山东省、江苏、河南等省；人口密度在200～400人/平方公里之间的省份有5～10家经营部，覆盖半径在200公里左右；人口密度在200人/平方公里以下的省份经营部一般不超过5家，比如新疆全省只有3家经营部，这样的省份销量也较小。一般说来华北、华东、华南和中原省份的人口密度较高，西北、东北和西南省份的人口密度较低。全部经营部数量为208个，并且还在不断增长之中。每个经营部至少有一间仓库，面积从500到3000平方米不等。
TCL销售公司一直在强调“受控网络”的概念，即销售网络中的任何一个环节都能够按照统一的步调来运作。对于网络末端的节点，必须通过增值服务的方式才能真正控制起来，物流运作就是这样的手段之一。每个网络节点上都驻留库存，充足的货源供应，及时的配送，正是这些措施吸引了经销商，确保经营部能够维持一定的利润水平，而TCL王牌彩电也一跃成为全国销量最高的TV品牌。在人口密度较高、零售比较发达的省份，一般每个经营部会面对30～50家左右的经销商，还有像国美、苏宁、三联这样一些不通过经销商直接向经营部要货的零售大客户。在人口密度较低的省份，每个经营部面对的经销商数量在10～20个左右。经销商和大客户一般拥有15天到45天不等的帐期，他们的平均库存在10～30天左右。
3.2库存问题与物流网络
由图2.2可以看出，经营部一直持有较高的库存，同时，工厂、中转仓也持有库存。那么为何还会有较高的缺货率呢？从物流网络分析其原因，主要有以下两点：
1．紧缺货物的品类属于畅销品类，需求周期短，各个仓库所持有的库存品类与需求不对应。
2．三级的物流网络垂直化较严重。也就是说，如果客户提出需求，首先要向经销商提出订货要求，这种需求要再通过RDC（区域配送中心）、CDC（全国配送中心）再到工厂，再从工厂端返回到客户端。这样，需求反馈的周期就被拉长，导致了缺货率的上升。
由图2.4可知，库存持有成本是相当高的，并且由它所占去的物流网络成本比例排在第一。为什么不是财物报表里排在首位的运输费用呢？
1．为了满足经销商的订货需求，物流网络中的分布点较多，且每个分布点都有库存，这样加起来，总的库存持有成本就很高。
2．较多的物流节点、较高的网络密度使得每次的运输距离减少，灵活性增强，而且，每次都是整车运送，运输费用因此减少。
3.3将物流网络扁平化
现有的物流网络是：工厂－中转仓－经营部－客户这样一种物流网络结构，根据上述问题，可见主要的原因是物流网络的密集不仅带来了优势，也带来了劣势，而且目前看来劣势有超越优势的趋势。于是，在不影响销售的情况下，如果摘掉一些网络节点，压缩占总数2/3的经营部库存，就可以达到降低总体库存水平的目的。这里，208个经营部每家每个SKU都有14天的安全库存，这是问题的关键。根据运输商的服务标准，只要托运单能够及时提交，保证一定的利润，500公里以内的客户都可以在24小时内送达。而当前大部分经营部的配送范围仅仅是100～150公里。因此，在保证服务水平不变的前提下，没有必要保留这么多的经营部仓库。
按照500公里的范围，以销量高的中心城市为圆心，差不多二十几个圈就可以覆盖TCL销售公司的整个网络，这二十几个圆心基本上就是各个省的省会，可以作为区域配送中心。把这些圈内经营部的库存整合到中心城市去，整合后的销售波动就会比每个经营部的销售波动之和小的多，因此相应的安全库存也会小。这样，物流网络就可以扁平化至“工厂－区域配送中心－客户”的新模式。
TCL已经将这种新的模式在某省开始了试验。主要需要从试验中分析一下几个问题：物流成本是否有明显的降低；服务水平是否会受到影响，是否会导致反应速度。通过对这些问题的综合分析来判断这种物流网络的重组，是否能真正解决之前的问题，能使得TCL的物流网络更加有效率。
避免重复运输，减少中间环节，减少彩电的旅行时间及成本，需要的是建立一个反应迅速、经济实用、触角遍布各地的物流网络。从原来的“全国上下一呼百应”，到现在的渠道扁平化重组，应该说是卸下为“一呼百应”担负的沉重负担的过程。TCL正是在“以速度打击规模”的信条下，不断地完善自身销售的物流网络建设，紧握着家电业销售的“王牌”。
