在前几年家电企业血雨腥风的价格虞战中，众多家电企业都充当过“价格杀手”的角色，美的也不例外。最后成功杀出一条血路的原因，除了它专业的品质控制和高人一筹的市场运作之外，较早引入第三方物流、强化供应链管理是其致胜法宝c充当这一关键角色的。就是安得物流。
年以前，美的在内部设立储运科，负责美的货物在全国的统一调拨、运输和存放。那时的储运科管理着40多号人马，所有运输车辆都自己购置，养着30多个驾驶员。
除运输外，更突出的物流问题还是在仓储环节。分布在全国各地的仓斥，要么交给经销商管理，要么由美的与经销商共同管理，货物管理混乱，库存量与销售需要量衔接差，物流成本也难以控制。
为从流程上理顺物流管理，1997年美的改制，减少储运科的人员。把运输车辆转卖给储运科的驾驶员。
美的真正将物流进行社会化、市场化运作，是从1997年下半年空调事业部向运输供应商招标开始的。当时，空调事业部汁划科的储运小组专门负责空调事业部的储运业务，但储运小组与以前集团的储运科不同，自己并没有储运资源，只是负责储运的计划和监督计划的执行。
实际的执行由物流供应商来完成。
而在1998年，中国家电行业的竞争非常激烈，价格战如火如荣，家电企业对成本的控制越来越严格，在生产环节对采购的成本控制已经达到比较高的水平，要提高竞争力。只有在物流上打主意投身价格战的美的，当时也不例外，其在生产、销售等方面的成本控制已经接近极限，惟有选择物流作为新的突破口。1999年，在美的为了降低物流成本头疼不已的时候，国际知名管理咨询机构美国普华永道为它开出了药方。
美的各事业部以前在物流方面一直是各自为政，不能实现资源共享。造成很大浪费，针对这个问题，普华永道为美的物流制定了“三化”改进方向：标准化、专业化、信息化。顺沿此方向，物流改进可在两个层面进行，即在事业部层面供应链的全面整合改进，或是在集团层面的物流整合。
普华永道认为，从美的集团当时的情况分析，集团层面的物流整合应是当务之急，并提出了近期、中期、远期的改进目标和策略。2000年，美的管理层最终统一了意见：决定选择白己建立一个商业化运作的物流公司。从此，安得物流应运而生。
安得物流紧接着开始了全国布点的工作。
安得副总经理卢立新说：“不同的物流服务对网络的要求是不同的。刚开始的时候，我们大部分做的是总干线运输的服务，对网络的要求不是很高。但后来，我们发展仓储配送及一体化业务之后，对网络的要求就提高了。”
咖年下半年到2M1年上半年，安得提出网络概念，通过地网和天网，也就是信息系统和地面布点，为有全国需求的大中型制造企业服务。
母公司美的集团出手相助是安得建网的关键助力。美的集团将自己原来控制的仓库直接交给安得管理，使安得轻而易举就获得其竞争对手梦寐以求的分布于全国的实体网络。
目前安得白有仓库面积近30万m 2，管理的仓库面积达到60万m2，loO多个仓库分布于全国68个大中城市。安得总经理蒋波认为，就仓库规模而言，只有侮尔物流相中国储运、商业储运可与安得媲美，但前者属于内部物流，后两者的仓库则分属各地的子公司。
当时国内具有这样实力的企业并不多，全国布点走得较早的宝供当时在全国有二三十个网点，海尔也在全国搭建了40多个网点。20叨年底2001年初，安得物流在全国形成了40多个网点。卢立新认为，安得可以为客户提供全国一体化的服务了。
安得成立时，美的集团给它定下了两大目标，一是提高美的自身的物流效率，降低美的的物流成本；二是安得在我国快速发展的现代第三方物流行业中成为领先者，为股东带来合理的投资回报。这是非常明确的“不可能的任务”。
除了投资方和安得自己，没多少人看好它。
一个外部股东的加入，就成了安得取信于市场的第一步。这是与美的长期合作的湖私营贸易公司，持有安得30％的股份，余下70％的股权归美的。
安得就此开始踩上市场的平衡木，小心翼冀地向美的以外的客户推销自己。
但开局的气氛很不让人鼓舞c蒋波说，这几年对物流的大力推介，让企业决策层终于“开窍”了：“物流”是可以“降低运输仓储价格”的，至于“物流是第三利润源”，直截了当的理解就是“降低第三方物流企业的利润”。泡在转眼间突然冒出来的几万家“物流”公司堆里，安得和重该一块招牌的运输仓储企业看起来并无特别之处。
安得的强项是做家电物流，但脱胎于美的集团的“身世”在开拓市场时却成了一种“原罪”：很多家电企业本身就是美的的竞争对手，如果选择安得为其提供物流服务，不就等于把自己的库房大门向美的敞开了么这也是从第一方物流向第三方物流转型过程中最难突破的一个瓶颈。安得建立信用的一大努力，就是推出“保证金制度”。安得在提供物流时，向货主企业交纳一定数额的保证全，如果安得违约泄密。就扣保证金，甚至停止合作。
但这个问题也并非特别可怕，因为美的如果要了解销售量方面的情况，渠道非常多。另一个考虑是，与泄露商业秘密相比，服务质量的稳定可靠更重要，如果物流服务出了差错，很可能是致命的。安得在为该公司建全国第一个区域配送中心时，始终按照一个标准执行，未曾愉工减料，也让客户感到很满意。
为了保护客户的利益，安得还与广州一家家电销售企业签订了排他性协议，在广州只为这家企业提供B加D和B M C配送服务，不能为这家企业的竞争对手提供同类的服务。
没有过不去的火焰山。客户的信任建立起来后，安得的努力很快获得了回报，营业收入从第一年的1个亿增长到了三年后的近3亿元。来自美的的收入占安得营业收入的比重已由咖年的90％下降到了现在的50％，安得争取今年将这个比例降到30％。
现在安得的主要客户除了美的以外，还有TcL、伊莱克斯空调、熊猫、康佳等，非家电行业的有伊利牛奶。家电物流仍是安得的主要业务，占了60％多。现在美的还是安得最大的客户，2003年占安得业务的42％；
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