海尔一直是一个被强烈关注的企业。上个月，由中国社会科学院与《中国经营报》竞争力工作室推出的“中外企业优势品牌人气指数调查”中，海尔一举超越可口可乐、诺基亚、微软、宝洁等世界500强品牌荣登人气榜榜首，成为此次排行榜的最大热点。事实上，海尔还没有进入“世界500强俱乐部”，综合竞争实力还与这些国际巨头存在着很大的差异。那么，海尔凭什么胜出？
对此，负责此次调查的竞争力项目组组长、竞争力研究专家、中国社科院工业经济研究所副所长金碚博士认为，由于调查样本全部取自国内，这里面固然包含着调查者的民族感情，但却在某种程度上证明，海尔已经成为国人心中能够代表中国国际形象的第一品牌，足以证明一度颇受置疑的海尔国际化道路已经开花结果。
事实上，对海尔国际化品牌的认可不仅仅来自《中国经营报》的这次调查，今年1月31日，由世界品牌实验室2004年评出的“世界最具影响力的100个品牌”中，中国海尔位列第95位，成为惟一入选的中国本土品牌，可口可乐、麦当劳、诺基亚名列三甲。提及海尔，就不能不提及海尔的“灵魂人物”——首席执行官张瑞敏，在美国《财富》杂志、英国《金融时报》等全球著名媒体近年评选的“全球最具影响力的商界领袖”中，张瑞敏也频频上榜，位居全球前20名之内。
在张瑞敏的背后，还有一位非常重要的人物——作为张瑞敏的得力助手，伴随海尔走过了整整20年，她就是海尔集团总裁杨绵绵。
解读海尔的经历
主持人：今年是海尔创业20年，有一位企业家曾经说过：“20年的中国企业剩下的已经不多了，被淘汰的要么是适应不了环境，要么是在管理方面出了问题。现在能找到的、说话有一席之地的，都是花了很大的力气，在研究真正的企业管理、企业运行规律的。”我相信每个20岁以上的企业都有很多优点和竞争优势，否则无法保持20年的生命力。你认为海尔的核心竞争力是什么？
杨绵绵：创新是海尔的核心价值观，是海尔最核心的竞争力，可以说，没有创新，就没有今天的海尔。只有创新才能够先对手一步，才能够持续保持自己领先的、不可替代的、难以被对手模仿的竞争优势。
主持人：海尔已经成为人们研究、关注的对象。对海尔的成长，不同的研究者有不同的结论。你作为一个“个中人”，怎样看海尔的经历？
杨绵绵：20年来，海尔的战略可以分为三个阶段：
第一个阶段是1984年至1991年，为名牌战略阶段。海尔当时的主打产品是冰箱，海尔希望通过冰箱这个载体，不仅仅做冰箱，而是做海尔这个名牌，在这个环节中，海尔紧紧抓住质量与服务来满足消费者的需求。在这个阶段里，有一个广为人知的故事，就是1985年的“砸冰箱”事件，在张瑞敏的带领下，海尔一共砸了76台质量不合格的冰箱，在许多海尔人看来，那锤子不仅砸在冰箱上，更砸在了海尔人心里。
第二个阶段是1992年至1998年，是海尔多元化战略阶段，主要走的是兼并重组的道路，海尔先后以“吃休克鱼”为理论根据，兼并了18家亏损企业，这其中海尔主要投入的是企业文化。在这个阶段中，海尔走的不是“东方不亮西方亮”的路子，而是要求“东方亮了再亮西方”，将一个行业做深做透再去做另一个行业，要体现一个企业规模的竞争力，给用户提供一系列家电完整的解决方案。在这个阶段，海尔先后上马了冷柜、空调、洗衣机、彩电等全系列家电产品，成为本行业的主导企业之一。
从1998至现在是第三个阶段，海尔进入国际化战略阶段，海尔希望将自己的竞争力、将海尔整合资源的能力扩展到全球各地，从企业的国际化转变成为一个国际化的企业。我们相信，只有国际化的企业才能拥有国际化的地位。
主持人：在海尔20年的发展历史上，是否存在一些在当时很难克服的“瓶颈”，海尔是怎样突破的？
杨绵绵：发展的“瓶颈”永远是人，其关键在于人的观念是否能够随着企业的变化而迅速地改变！我想在海尔以往一些关键的拐点上，如果我们具备一批更高素质的人的话，也许会发展得更快一些。如果我们能够早一点儿解决人的问题，我相信在企业发展过程中反复出现的一些问题，可能就会被一次性解决，而不会一再成为企业发展的障碍。
要解决这个问题，有两个办法，一个是不断更新原有员工的观念，让他们在不断的变化中成长，另一个就是吸收一些新鲜的血液，来实现新的发展目标。当然，新来的人也存在一个如何尽快融入海尔文化的问题。
主持人：你刚才提到“创新是海尔的核心竞争力”，那么你认为海尔创新的源泉是什么？
杨绵绵：海尔的创新永远来自消费者需求，海尔的定位就是“不断地满足消费者需求”，而且消费者需求不是静态的，而是一个时刻在变化的动态的过程，海尔的创新就是要不断地捕捉到这种新的需求。海尔现在已经进入国际化发展阶段，海尔的消费者也是全世界范围内的。让海尔这个品牌得到全世界的认可，要具有美誉度，而不是简单的知名度，要让全世界的消费者对海尔的品牌有忠诚度，这对海尔是一个很大的课题。
解读海尔的海外战略
主持人：多年来，海尔的品牌在家电业一直处于领导者的地位，但从单个产品看来，无论是冰箱、空调还是彩电、手机，海尔虽然不是最早一批进入的，却总是后发先至，逐步从挑战者过渡为领导者。海尔能够“后发先至”的秘诀是什么？
杨绵绵：我想这主要取决于各个企业对“至”的理解不同，从而确定的目标不一样。对于海尔来说，“至”的含义就是一定要做到行业的领导者，做行业第一位，而有些企业只要赚钱就可以了。目标决定方向。
其实在手机项目上海尔进入是比较早的，目前来看还不是行业领导者，但我们有信心，今年手机的增长已经创了历史新高。总结一下，手机前两年没有迅速发展，主要原因可能是我们没有充分解放思想，没有很快地进入手机行业高速发展的轨道，应该说是耽误了一些时间。
主持人：上个月由《中国经营报》主办单位中国社会科学院推出的在华“中外企业优势品牌人气榜”中，海尔一举超越可口可乐、诺基亚等世界500强的跨国公司，独占鳌头，成为此次排行最大的亮点。恰好不久前，世界品牌实验室评出了“世界最有影响力的100个品牌”，海尔成为入选的惟一一个中国品牌。一些专家分析，这可能主要得益于海尔国际化战略的成功，而目前对海尔的国际化战略外界一直有争议，你怎么看这个问题？
杨绵绵：海尔一直走的是创立国际品牌之路，总的原则是先有市场，后有工厂，先播种，再扎根方能开花结果。如果要打造自有品牌，要提供别人不能提供的产品，我们将其称为“缝隙产品”、一点儿一点儿地渗透。海尔在海外市场大多先以缝隙产品进入，在取得当地大连锁的认可后，就可以得到很多订单，通过订单可以实现制作、销售、设计三位一体，从而从单纯产品输出过渡到品牌输出。
主持人：海尔的国际化战略对整体竞争力的提升起到了什么样的作用？
杨绵绵：起到了一个提升国际竞争力的作用，国际竞争力造就了一个国际化的品牌。我们主要着重树立海尔在消费者心目中的地位，有些国外品牌在国际化的过程中，先不管质量如何，先投入广告，很可能到最后，产品不怎么好，广告也起不到作用。海尔现在在国外没有大量地做广告，但口碑的影响力重大。海尔不是注重在知名度上，而是注重在美誉度上，提供的产品与服务要超过消费者的预期。
解读海尔流程再造
主持人：海尔是国内最早在企业内部进行“流程再造”的企业之一，各界都非常关注海尔“流程再造”的工作，能否具体介绍一下？
杨绵绵：流程再造对海尔而言是一个非常重要的工作，历时也比较长，从1998年一直做到现在。由于1998年海尔进入国际化战略阶段，国际化的消费者的选择范围也是国际化的，在网上就可以选择他们想要的产品。企业如果不能以最快的速度生产他们想要的产品，就没有机会为他们服务。为了争取这种服务，海尔整个流程就必须提速，整合现有资源、充分实现个性化。这一切要求我们必须压扁流程，这也是海尔进行流程再造的初衷。
海尔是一个集团式的企业，下面企业非常多，每个企业都有销售、都有客户、都有供应，客户资源就可以整合到一起成为一个商流平台，所有的供应可以整合到一起成为物流平台，所有的产品形成一个质量平台，将这些平台放在一起，就变成了大规模采购、大规模配送、大规模制造、大规模销售，这样很多费用可以大幅度下降，在市场上竞争的实力就进一步加大。
比如商场是我们的一个客户，以往我们的洗衣机、冰箱、空调都会有专门的人分别去谈，告诉他海尔怎么怎么样，但流程再造之后，我们让客户经理去统一介绍就可以了，一下子可以节省很多物力与财力。再比如买钢板，空调也去买，冰箱也去买，洗衣机也去买，但都向宝钢买，这样统一运作，一下子一起买3倍的钢板，价格肯定要便宜得多。
主持人：现在达到你们的初衷了吗？
杨绵绵：海尔希望把每一个员工都变成一个老板，也就是一个策略事业单位，让每个人都创造有价值的订单。这样，每个员工都必须面对市场、都必须时刻要想到如何满足消费者的需求，使得海尔从一个3万人的企业变成3万个小企业，3万个小企业又可以瞬间组合成一个有竞争力的品牌，这种情况下才可能使海尔实现创国际名牌的路。
主持人：海尔虽然是一个集体企业，但同绝大多数国有企业一样最迫切的是体制创新，海尔怎样看这个问题？海尔又是怎样在现有的制度下不断实现创新、不断地强化自己的核心竞争力的？
杨绵绵：全球化需要平台、需要流程运作，同样也需要激励机制。在这方面我们一直在做，要做得更好一些，我们是绩效挂钩，无论月薪、年薪，我们都是与业绩挂钩，企业的员工直接面对市场。我想这样更能刺激海尔的发展。解读“二把手”的执行力问题
主持人：海尔20年的发展过程中，从战略上看，一直比较清晰，事实证明也是正确的，海尔的发展战略通常是怎样制定的？这其间是否也存在一些不为人知的失误？
杨绵绵：对于海尔20年来讲，确实没有大的失误。有一点我们都非常清楚，战略上的失误、哪怕只有一次也会影响海尔的进程。海尔战略的制定主要取决于张首席。无论是过去还是现在，他一直都比较谨慎，他有一句话是“永远战战兢兢，永远如履薄冰”。他全身心地倾注在这个企业上面，对于这个企业未来究竟向哪个方向走，他的脑子像计算机一样，运算过很多次。当然，每一次战略选择肯定都是有得有失，那么怎样来衡量这得与失呢？如果最终想得到的都得到了，那么即使失去一些也不会影响全局。
主持人：如果说张首席是海尔战略的制定者，那你就是海尔战略的第一个执行者，可以说战略的成败首先取决于你执行得是否到位。海尔许多员工对你的评价是经常“创造性地执行”张首席的战略，你对自己的评价呢？
杨绵绵：海尔每一次战略的制定实际上都是一个不断“突破自我”的过程，张首席每次“突破”之后，我们首先必须彻底地理解张首席的战略，他的目标是什么，他对企业的哪一点不满意，这些都必须彻底地弄清楚，然后找到我们自己的差距，并立即研究一个如何解决差距的办法。找到办法后，首先要以我为起点开始执行，我要想从哪里做起，做哪一件事能够以点带面带动全局。我必须要亲自经历这个过程，通过这个过程来体会应该怎样做，然后将其变成一个大家具体能够看得见摸得着的办法，再有的放矢地进行指导。
主持人：企业管理如今已经进入团队化管理的阶段，“企业的二把手”承担着“上传下达”的枢纽作用，我认为做好“二把手”是一门很深的学问，你怎样看？
杨绵绵：我认为最重要的是“找准自己的定位”、摆正自己的位置，时刻谨记不要把自己看得多了不起，把心态放正了，事情就好办了。永远都不要以自己为中心，而是以企业目标为中心，要关注事物根本性的东西，放下那些枝节性的东西，这样就更容易找到解决问题的路径。
值得一提的是，在海尔内部实行的是“市场工资”，我们通过“流程再造”将每个员工与市场直接对接，员工的价值是通过市场体现的，所以在海尔内部上下级的关系很透明也很简单，在很大程度上降低了管理成本。
八卦老板
你认为海尔20年来最大的机遇是什么？
1984年张瑞敏来到海尔。
作为20年的工作伙伴，你怎样评价张瑞敏？
张瑞敏是一个非常敏感的人，具有超强的预知市场的能力，很有远见，而这一切源于他对海尔强烈的热爱。
怎么才算一个优秀的领导者？
我认为一个人应该具备“三商”，即智商——能准确地理解事情；情商——心理素质要好，要不怕挫折，要有一种积极向上的心态；韧商——要有一种百折不挠的精神，摔倒了再爬起来。”对于一个领导者而言，光有情商和智商还不行，关键还是要有韧商即韧性，这条最难达到。
20年的企业生涯，你认为自己最大的收获是什么？
最大的收获来自内心，我感受自己的内心愈来愈宽阔，我更关注事物根本性的东西，更放得下一些枝节性的东西。我们这一代人，前面的时间浪费得太多，到后面才有环境、有机遇，我庆幸自己没被时代抛弃。
请你展望一下20年后的海尔？
我希望那时候的海尔可以成为全世界前10名的品牌。
20年后你应该已经退休了，你那时的最大理想是什么？
到全世界去旅游。我虽然已经去过国内外许多地方，但因为工作关系，都是走马观花。我希望以后有时间可以充分享受世界的美好。而且我最大的心愿是——无论到哪里，都能看到海尔！
