7年前，世界大型跨国企业安利公司在湖北安营扎寨，安利（中国）湖北分公司正式开张营业。
就在安利湖北分公司成立7周年前夕，安利大中华区副总裁刘明雄先生从台湾匆匆而来，考察安利在鄂经营情况。借此机会，本报记者近日对他进行了专访。
物流：企业的第三利润源泉
温和中透着坚持，帅气中带自信，刘明雄在接受记者采访时侃侃而谈。当得知武汉是继深圳、上海、广州等沿海城市之后，第一个提出建现代物流中心的内陆城市时，刘明雄认为，武汉争做物流中心城市很有必要。物流业以中心城市为基点，呈放射状向周边辐射，可形成最经济的集散规模效应，最有利于物流一体化运作。从产品物流的配送距离看，得天独厚的地理位置决定了武汉当之无愧的华中物流中心地位。
1980年毕业于台湾大学化学工程系，目前正在攻读台湾大学EMBA的刘明雄是一位物流专家。1985年进入安利公司的第一天，他就开始做储运工作，后历任安利大中华区储运部总监、大中华区营运总监等职。他在10年前就成功推出了“电脑辅助拣货系统”（CAP），这项成果标志着安利在台湾成为开拓新的储运方式的先锋。
刘明雄说，物流是一种能力，其总体目标就是要在尽可能最低的总成本条件下实现既定的顾客服务水平。有人认为，广告做的大，引起轰动效应，或者价格便宜，企业就能赚钱。其实不然，商品是否能在消费者需要时，送到他手中，是非常重要的。
一项调查显示：物流开支一般占到销售额的5％至35％，物流成本通常是业务工作中的最高成本之一，仅次于制造过程中材料费用或批发、零售产品的成本。在我国，产品从生产线到用户的过程中，有95％的时间耗在物流之中，费用平均占到总成本的50％。95％的时间与50％以上的成本空间，便是巨大的利润源泉。
刘明雄称物流是企业的第三利润源泉一点也不过分。企业第一利润源泉是物质资源的节约；第二利润源泉是劳动消耗的降低；第三利润源泉是通过市场机制实现社会物流费用总节约。
秘诀：全方位物流战略
高效低耗的物流管理系统已成为企业市场营运成功的关键元素。在国内同行的物流成本居高不下、平均成本占到总成本50％的情况下，安利（中国）的物流成本却仅占全部经营成本的4.6，其中奥秘何在？
刘明雄回答，安利降低物流成本的秘诀，是全方位物流战略的成功运用。
作为全球最大的直销公司，安利在中国采用了“店铺经营 雇佣推销人员”的经营方式，面对的是更多分散的客户，因而对物流的要求更高。安利的物流储运系统，其主要功能是将安利工厂生产的产品及向其它供应商采购的印刷品、辅销产品等先转运到位于广州的储运中心，然后通过不同的运输方式运抵各地的区域仓库（主要包括沈阳、北京及上海外仓）暂时储存，再根据需求转运至设在各省市的店铺，并通过家居送货或店铺等销售渠道推向市场。
为了发挥物流效率、调控物流成本，安利（中国）采用了“安利团队＋第三方物流供应商”的全方位物流运作模式。这是一种为适应中国国情而实施的物流运作模式，其主要特征就是：核心业务由安利统筹管理，非核心环节则通过外包完成。
由于目前国内的第三方物流供应商在专业化方面有所欠缺，很难达到公司的要求，安利（中国）将物流系统的核心业务交由自己统筹管理，以达到信息资源最大范围的共享，使企业价值链发挥最大的效益。这些业务包括库存控制、库存设计、调配指令及储运中心的主体设施与运作，等等。
物流系统中的一些非核心环节，则通过外包形式来完成。这样，既能整合第三方物流的资源优势，与其建立牢固的合作伙伴关系，同时又通过对企业供应链的核心环节的掌控，保持安利的自身优势。
武汉：安利眼中的物流宝地
作为安利大中华区的副总裁，刘明雄掌管着安利公司在内地、台湾、香港三地的各项业务。他说，安利非常重视企业物流系统核心环节的建设。在核心环节的建设上，安利有两个大手笔的投入。一是投资1300多万元在广州兴建安利(中国)物流中心。该中心占地40000平方米，其中建有16000平方米的仓库，拥有12000多个立体存储架位，为整个物流系统的高效运作提供了强有力的物资保障。二是投资9000多万元建设物流信息管理系统，采用目前世界上最流行的商用电子计算系统———AS400系统来进行物流、库存管理，使公司物流配送运作效率得到很大地提升，同时大大地降低了各种成本。
下一步，安利公司有意向在武汉物色一个地方建物流中心，以满足中部地区各城市对安利产品的需求。刘明雄谈到这里，眼光中透着激情与期待。副省长韩忠学在会见刘明雄时曾提出武汉的江夏、蔡甸、东西湖都可以成为安利建物流中心的理想之地，并肯定安利公司来鄂投资是具有战略眼光的举措，同时表示省政府将积极支持安利在湖北的发展。刘明雄说，下个月，安利将派专门人员来武汉考察，并进行可行性评估。
