供应链上下端的合作伙伴互相熟悉的时候，沟通成本就降得很低。这也是国外企业成本低于国内企业的原因，尽管他们都选择了外包。
《环球供应链》：如今IT业界如何定位IT物流？
王大勇：在概念上，不同的行业对物流的定义差别不大，都是指物从供应链的最前端至最末端的一种流动过程。IT物流真正区别于其它行业物流的地方，在于它在实际运作当中所带上的IT行业的一些特性。
《环球供应链》：这些特性是指什么呢？
王大勇：比如IT行业的产品附加值相对来说比较高，它在运用物流手段的时候会更多的采用空运的方法。IT产品对时间的关注度比其它行业更高一些，因此在物流手段上不会像家具等其它行业的产品一样，大多采用公路和铁路运输。
在IT行业说到物流，就不能不提戴尔。它能够在IT市场的激烈竞争中活下来，并且不断成长成为如今IT行业的领头企业，主要取决于两点：一是他给客户提供的定制服务，二是它通过高水平的物流和供应链管理，把成本压缩下来了。
《环球供应链》：IT界好像也有这么句话：“谁都知道戴尔是怎么做的，可是谁都模仿不了”，这是为什么？
王大勇：模仿不了主要是指他的物流和供应链管理。因为在物流和供应链管理上要达到戴尔的水平，在基础管理上一定要达到相当的强度，比如说数据化的控制、量化管理和外部环境都一定要非常好。
一个企业的成长在很大程度上也依赖着他的供应商，戴尔是组装计算机的，虽然产品的外形会有自已的特点，但是里面的主板、CPU等都和其它的电脑一模一样。所以要想达到戴尔那样的水平，真正的挑战并不是在产品上，而是在基础管理上。
而基础管理恰恰是中国企业的弱项。随便问一家企业，你有没有库存管理，有没有IT系统，有没有客户分析程序，有没有评估矩阵？被问者多半都会楞神：“这什么东西呀？没听说过。”在这样的状态下，其它企业的实力根本无法和戴尔比，两者根本不在同一条起跑线上。而戴尔接着就在这个基础上体现他的差异优势，比如成本控制。
除了基础管理，外部环境也是其它企业无法模仿的一个竞争优势。企业要发展，要依赖于很多环境因素的支持。比如说采购产品就涉及到供应商的水平，涉及到供应商的管理是否到位。如果供应商的管理很混乱，企业自然也好不到哪里去。上家一天两天不到货，遇到问题了再去查，又花个三天四天，下家就急得跳脚了，那再下家肯定已经乱成一锅粥了。
《环球供应链》：国内企业难道没有对供应商的管理吗？
王大勇：从表像上来看，国内企业没有。比如信息化、系统应用，在戴尔的管理上作用非常显著，他所有的供应商都利用信息手段连成一体了。甚至可以夸张一点说，一边咳嗽一下，那边马上能听见，这就是信息化的作用。达成这种效果的前提条件是供应商的信息化水平要能够和企业的信息化水平对接得上，这就是所谓外部环境要合适。
信息化管理和基础管理其实是一个概念。信息化其实就是把管理的过程量化，使它更迅捷，把数据分析变得更快。如果中国企业的外部环境不能得到整体改变，在供应链的前后两截不能得到提升，中间这一小段要变化就会很难。
《环球供应链》：IT物流还存在其它的特征吗？
王大勇：IT产品从生产模式上来讲就有它的特点，业务外包在这个行业体现得特别突出。这个行业不论是在中国还是世界其它国家，都是发展得比较成熟的一个行业。产品的骨架是标准化的，可以把制作流程分段包出去给其它企业做。生产芯片比较集中的就是AMT、Intel，生产主板的大多是台湾的企业，音箱的生产可能在国内，这些部分的生产都被分割开来，进行专业化、标准化的操作。如果一家企业要做IT产品，他就别无选择，只能从这几家购买产品进行组装，这种情况在别的行业是不存在的。正是因为这种情况，业内企业只能选择把物流分段包出去，比如把组件采购和物流业务外包给大的经销商，或是如UPS这一类的快运企业。
在中国，IT企业也开始以物流外包为主，而不再自己进行经营，这和国外企业在外包策略和手段上大致一样。不过，国外的IT企业历史悠久，供应链上下端的合作伙伴合作的时间也很长，这就意味着他们的成本控制得更好。当双方互相熟悉的时候，他们的沟通成本就降得很低，这种沟通成本也应算在企业成本里面，并在不久的将来成为一个新的话题。这种在非常熟悉的情况下进行的技术沟通和信息交换，对企业的供应链管理是很重要的。这也是国外企业成本低于国内企业的原因，尽管他们都选择了外包。
