王宗南是联华的领军人物，继"联华超市"香港上市之后，作为百联集团的总裁再次成为媒体关注的焦点。百联是一家销售收入达500亿元的国内最大商业企业，涉及多种零售业形式，下辖7家上市公司，能否通过重组发挥集约效应，并借助资本市场获得新的发展？面对今年底商业零售业彻底对外资开放，百联集团如何应对？就这些敏感问题，王宗南接受了《证券市场周刊》（以下简称《周刊》）记者的采访。
大集团的整合难题
《周刊》：合并后新公司将更名为上海百联集团股份有限公司，而新公司的业务还是集中在百货业，这是否代表百联集团今后的业务发展方向？
王宗南：百联集团自去年组建后，就制定了战略规划，对一大堆业务进行梳理，以确定核心业务。我们把超商、百货、生产资料等业务确定为集团三大核心业务。这次集团旗下的两家上市公司合并，百货业务的主体部分都已经在合并后的公司里面了，超商业务中，华联超市原来是华联商厦控股的，一部分进去了。所以说，合并后除了生产资料这一块没进去，百联集团的核心业务基本上都已经都包括了，重组不可能马上把其他上市公司的业务都放进去，但它基本上代表了百联集团未来业务发展方向。
《周刊》：一般看来，商业是利润率比较微薄的行业，合并后的新公司能给投资者带来满意的业绩回报吗？
王宗南：这是肯定的。如果只是简单把两家公司的资产合并在一起，不提升它的价值，不提升股东的回报，这样做就没有实际意义。一定要达到创造价值的目标，要实现这个目标就必须要进行重新整合，不整合、不提升就达不到这个目标。
《周刊》：从以往的重组经验来说，公司重组后的整合并产生协同效应是最为关键的，也往往是困扰企业的一个难题，对此你准备做哪些工作？如何发挥两家百货店的原有优势，并产生新的竞争力？
王宗南：整合涉及到很多方面，首先是品牌资源整合，过去分属于两家上市公司，有不同的品牌，合并后品牌要整合。第一是统一百货连锁品牌，保留几个知名度比较高的消费者认可的品牌，其它都整合到一个品牌；第二是网点资源整合，对集团下的不同商场进行整合，将网点布局调整到最佳位置，同时对不同门店进行新的价值定位；第三是价值定位，百联的价值定位是两种，一种是都市型的时尚百货，这类百货的目标客户完全是追求流行、追求时尚的中端以上客户；第二类是社区型百货，主要满足一般消费层次，这部分消费者也追求品牌，但与第一类目标客户相比，追求时尚流行的强烈程度就弱一点，但也需要品牌；第四是业务体系整合，原来是相对独立的业务体系，包括招商、采购、营销、IT系统等都是相对独立的，不可能产生协同效应，只有整合才能解决传统百货销售净利润比较低的问题，单兵作战管理成本下不来，毛利上不去。能不能给股东提高收益，关键在于如何整合。
《周刊》：新组建的百联集团文化定位是怎样的，来自不同商业企业的员工如何认同新集团的文化？
王宗南：企业文化犹如一双无形的手，虽然看不见，却始终在影响着我们。国际上一些零售企业的失败教训，主要是没有形成自己的企业文化。一个团队在统一文化的熏陶下，才能使员工形成统一的理念。百联集团刚成立时，各自企业在发展中形成了自己的文化，文化上不统一，这是比较头疼的问题。但不管什么企业原来什么文化，只有业绩文化是最能统一大家的。集团必须要有业绩，每个公司必须要有业绩，每个员工在自己岗位上也必须要有业绩，这是可以统一集团、企业甚至每一个员工的一种文化，是我们企业文化的基石和核心。现阶段我们把业绩文化作为主要企业文化。
多业态的发展路径
《周刊》：联华超市是现在国内规模最大的连锁超市，而百联集团涉及多种业态，你如何看待百联集团不同业态的平衡发展？
王宗南：今后三年，我们重点发展三大核心业务，同时重点培育购物中心和专业专卖。购物中心和专业专卖是我们未来发展的重点。我们现在开业的购物中心只有一家，但正在做的有好几个项目，4月28日成都10万多平米的购物中心即将开业，9月底10多万平米的虹桥西郊购物中心也要开业。
我们计划三年内开35家购物中心，其中15家为大型购物中心，20家校园生活购物中心，购物中心将逐步上升为核心业务，虽然现在所占份额还很小。专业专卖也一样。随着生活水平提高，零售会出现个性化，个性化消费的出现恰是品牌专业专卖发展的好时机。另外还有两项即商业房地产、物流两块也是我们的重要业务。今后三年整个集团的业务发展是个比较完整的体系。目前，要重点发展并进入全国的是超商业务、购物中心、专业专卖。
《周刊》：提到商业企业，人们总会提起沃尔玛，有专家对它是这样评价的，沃尔玛最过人之处在于它的物流配送，你对百联集团的物流配送体系怎么评价？
王宗南：沃尔玛是连锁超市、大卖场这样一种会员制的量贩店，拥有强大的物流，使它的运营效率非常高，这样，它的资金回流速度就非常快，节省财务成本。其实，更重要的是这样的模式等于依靠供货商的资金扩张了自己的规模。百联的业态和沃尔玛不同。单看超商这一块是相同的，所以这一块对物流依赖性比较大；百货这一块，中国百货目前还是日本百货模式，整体布局，然后分品牌分区域进行招商，与西方完全自己采购、买断或代销的经营方法有所不同。现在我们正在努力从两个方面来规划和提升我们的物流。一是企业物流，对集团下属超商每个企业的物流进行重组，提高物流效率。另外一块物流企业，做第三方物流，将原来分散的物流企业整合到一个物流事业部，为大型制造商做配套。目前华联和联华的物流在整个行业中的效率是比较高的，物流成本只有1.6-1.8，在国内属于领先水平。集团作战与物业升值是未来真正亮点。
《周刊》：作为百联近500亿元销售额大商业企业，在商品采购、物流配送、招商等方面有哪些成本优势，两家上市公司合并后会产生怎样的集约效应？比如财务费用上可以产生相当可观的集约效应，能具体谈谈这方面的情况吗？
王宗南：集团是一个大平台，我们有一个分步走的计划，首先采取同类合并，去年年底成立了八大事业部，将业务分成八大块，资源的集约整合就从这八大块着手。先进行联合采购，以前两家上市公司，集中采购就会涉及关联交易，一百和华联合并后就可以集中采购，采购成本就可以至少下降1到2个百分点，商业要增加一个百分点的净利润都是非常难的。
第二步是节约营运和管理成本，比如过去每一个项目设计是分开的，使用的原材料也是从各地采购，日常维护也是分散的，合并后从设计、开发、工程、设备、维护等各个方面都可以集中，这就可能降低1-2个百分点的管理费用；第三步，利用集中采购节约下来的现金流去买断一些商品，以此提高1到2个百分点的利润，如果是完全买断甚至3-5个百分点的毛利也是完全有可能的。所以两家公司合并后可充分利用合并的优势，再利用整个百联集团这个大平台的优势，首先八大事业部内部先集约，然后八大事业部之间再集约，这样整个百联集团的经营管理成本将会大大降低，商品的经营利润率就会随之大幅提高。
《周刊》：在现金管理方面，合并以后你们有什么安排？
王宗南：目前我们先不做财务公司，但会按照财务公司的雏形模式来运作，整个现金管理原来是分散的，比如集团下的一家公司将富余现金存入银行，目前存款的利率很低；而集团下的另一家公司急需款项去银行贷款，而贷款率相对存款率又比较高，现在集团内统筹安排，这样的问题就迎刃而解了，我们已经开始做了这部分工作。单这一项一年至少可给我们带来5000万元的收益。沃尔玛的成功就是利用别人的资金扩张自己。
《周刊》：合并后的新公司无论从销售规模或利润上可能还不及整个百联集团的十分之一，应该说整个集团的实力足以支撑上市公司，能谈谈上市公司和整个集团的对比关系吗？
王宗南：一百和华联两家公司吸收合并没有用原来的名字，而是更名为百联集团股份，这其实就蕴涵着集团的战略意图，合并后的上市公司就代表了未来百联集团的发展方向，这将是未来业务发展和资产重组很重要的平台。所以虽然目前简单合并后的公司在集团中的份额还非常有限，但随着百联集团的发展和重组进程的加快，我相信百联集团股份会成为一颗明珠。一方面我们准备将东方商厦放入合并后的公司，而集团好的资产并不仅仅只有一个东方商厦，所以新合并的公司一方面可以通过自身发展壮大，另一方面通过集团的资产运作，最终不会辜负投资者的期望。
《周刊》：这几年随着上海房价的上涨，物业升值也相当可观，在这方面一百和华联具体情况怎样，是否存在增值潜力？
王宗南：目前两家公司的物业价值都只是一个账面价值，处于南京路上的一百、华联商厦等都是我们的自有物业，这些物业都已经升值，作为投资者应该将这一块考虑在内。西方发达国家在评估一个商业企业的价值时都会考虑潜在的房产增值和网络价值，但目前国内都没有考虑这些。去年底立信资产评估公司对我们进行了评估，一百主要房产价值为37亿8700万元，华联26亿6600万元，由此折算，一百每股有2.331元的增值潜力，华联每股有3.573元增值潜力。
本土企业主导国内商业
《周刊》：整个百联集团今后的发展定位怎样？一百和华联的合并只是百联介入资本市场的第一步，今后还有哪些战略性的考虑？
王宗南：先走向全国，然后再走向国际市场，这是我们的一个战略远景。我们的发展战略是由东到西逐步推进，用推土机式的延伸和跳跃式发展相结合的扩张战略。所谓推土机式的延伸就是从上海逐渐拓展到了江浙和华东；同时，我们的超商和百货已经跳到了东北、华北、华南、西南等区域的中心城市，然后以这些中心城市为支点，再以推土机式的方式向外延伸，到2010年基本可完成全国战略。我们不仅仅求大，而且要做强。实施进程比我们想象中还快，今年我们可以开出1000家店，而且50以上不在上海。今后上海的销售份额和网点在集团的整个业务中所占的比例一定会逐渐下降。
《周刊》：2004年底，国内百货零售业将对外资全面开放，有没有感到压力？如何看待整个商业零售业今后的发展前景，百联又有哪些机遇和挑战？
王宗南：这个压力在中国进行入世谈判时就感受到了，我们已经看到国际零售业的扩张能力，中国入世第一受到挑战的行业是零售业，不面对现实不行；但经过这么几年，我们觉得完全可以将这种压力变为动力。我们一直在学习跨国公司的成功经验，先模仿，然后逐渐形成自己的核心技术。我不同意一些咨询公司的观点，认为中国入世后3-5年内60市场属于外资零售企业，30属于国内大型零售企业，10是地方零售企业的。因为零售业还是受文化传统的影响，主导一个国家零售市场的企业一定是本国企业。我现在能举出的惟一一个反例是墨西哥，沃尔玛曾经先进去了，抢占了本土市场，但最近几年当地的本土企业又起来了。所以这可能是一个规律，由于零售行业的特点，主导企业最终还将是本国企业。所以百联的一个使命就是振兴民族零售商业。
随着国内GDP稳定增长，国内零售业也会有一个增长的空间。未来可能有这样几个趋势，一是行业整合，并购的兴起会成为零售业扩张的主要模式，行业集中度会增强；二是商业零售市场会有三大主力军：外资、民企，经过多元化改造的有国企背景的零售企业。如果全国能够形成一批像百联这样的零售企业，那么就像我前面的判断，主导中国零售业的最终还是中国自己的零售企业。未来的零售企业，只有在规模上与核心技术上有优势的企业才能抓住机会。
