就新一轮企业信息化浪潮，国内企业信息化专家、清华大学经济管理学院常务副院长陈国青教授日前谈了他的看法。
明确信息化要解决哪个层面的管理问题；针对管理的哪个范围；如何解决引进信息技术与企业的对接问题。这三个层面如果考虑好了，失败的几率就很小。
前几年国内一些知名企业上ERP、CRM风风火火，大张旗鼓，但风暴过去之后，一些企业的信息化革命却以失败告终。经过几年探索，现在有一些失败的企业又开始提出“第二次ERP革命”。就新一轮企业信息化浪潮，国内企业信息化专家、清华大学经济管理学院常务副院长陈国青教授日前谈了他的看法。
《财经时报》：前几年中国企业上ERP等信息化项目比较热情，但败案也较多，你认为导致这种结果的主要原因是什么？有哪些教训？
陈国青：ERP作为信息化的一个重要环节，成功与失败都是正常的，在国外也都有案例可循。国内企业前几年ERP失败的因素有几方面：
首先，仅从技术或某些角度来考虑，没有和企业的发展结合起来，上完ERP后，企业目标没有得到改善，领导层不满意，企业总体效果也不好；另一个原因就是ERP是一种计算机系统，但同时又反映一种管理模式，这个模式和企业内部的模式之间的匹配是决定成败的一个重要因素，如果和企业的流程模式对不上，就可能发生很多冲突，导致失败。因此，一般来讲，我们不赞成由纯IT部门来提出一个项目，而应该和企业的目标、企业的发展模式结合起来。
《财经时报》：你能否简要分析一下国内从最早引入信息化概念到现在，企业信息化进程大致可以分为几个阶段，每个阶段有什么特点？
陈国青：第一阶段是上世纪80年代，主要是办公自动化，各个企业、办公室都要有PC；第二阶段是2000年前后，企业主要实施上网工程；现在企业讲信息化，已经认识到企业信息化要和企业的发展真正结合起来。
企业真正开始实施信息化一般有一个大致模式和进程，可分四个阶段：初始阶段是技术引入阶段，主要是将信息技术和企业业务结合；第二个阶段，信息技术引用增长非常快，或者叫做蔓延、扩散阶段；第三个阶段，企业希望将文档、一些信息化的资源标准化、集成化，实现有效控制；第四阶段是集成阶段，就是把很多信息化项目进行整体资源整合。
我们最近对中国企业调查发现，有的企业是沿着比较规范的模式，有的企业是起伏式的、跳跃式的，这反映出中国企业的信息化过程比较初始，而且缺乏长远规划，如果有长远规划就会过渡得比较平稳。
《财经时报》：在企业信息化过程中，经常要遭遇的一个问题就是水土不服。比如一些企业花大价钱请到世界一流的信息化服务公司，但其一流的产品和概念在国内企业往往难以具体操作和执行，对此你如何评价？企业如何才能制订比较合理的信息化战略？
陈国青：国外一些比较先进的信息化产品经过多年发展相对比较成熟，但存在一个与中国企业相适应的问题，包括我们一些民族企业提供的产品，也存在怎样适应企业的问题。这主要取决于企业在引入信息化的过程中能否明确自己的目标，对此，企业可以从三个方面来考虑：
第一，要明确信息化要解决哪个层面的管理问题，是解决业务层面、分析层面还是决策层面的管理问题，针对不同层面的问题要实施不同层面的信息化解决方案。如果搞不清这个问题，企业的信息化引进就可能错位。
第二，要明确信息化是针对管理的哪个范围，是生产过程还是整个企业整体资源，或者是企业与客户、供应商之间的关系，范围不同就决定要用不同的信息技术支撑在这个范围下面的业务。
第三，要明确引进信息技术与企业的对接问题。企业内部有很多自己的约束，有一些传统、习惯和固有的业务方式，这些都要对接。这三个层面如果考虑好了，我想会比较少的失败。
《财经时报》：国内信息化服务厂商如用友、金蝶，这两年发展迅猛，一些传统的PC企业也开始涉足此领域，你认为同国外企业相比，国内的信息化服务厂商主要存在哪些不足？发展前景如何？
陈国青：国外信息化服务厂商由于是比较成熟的企业，因此产品目前做得比较大，主要服务于一些大中型企业或项目，现在也开始做一些小型企业或项目。国外企业总体来讲技术比较成熟，只是在和国内企业接轨方面还有待调整和完善。
国内的信息化服务厂商起步比较晚，主要是服务于中小规模的企业，需要解决的问题，一是产品本身的技术需要提高；二是要和国内企业的管理模式更好地结合，同国际接轨。
国内的信息化服务厂商非常了解中国的情况，有自己的渠道，像金碟、用友从财务软件起家，本身就有非常好的财务基础，而财务又是企业非常重要的一部分。因此，他们如果在技术实施与企业固有的管理方式方面更好地结合，仍然是非常有前途的，我也非常希望看到民族企业在这方面有比较大的作为。
