———走近宝供物流企业集团有限公司董事长刘武
2006年6月28日，在佛山2006首届中国物流百强企业CEO论坛上，刘武做了《现代物流———经济发展的引擎》的演讲。他生动而详实的演讲博得与会者阵阵掌声。中国交通协会常务副会长王德荣打趣地问刘武：“刘总，你讲的都是实在话，这可都是商业秘密，难道你就不怕泄密？”刘武莞尔一笑，回答得也十分巧妙：“你实实在在地去做事，这本身就是秘密。宝供这些年所做的事就是宝供的秘密，所以也就没有秘密了。”与会者报以善意的微笑。听似平常的话语，可包含至真的哲理。是什么原因使宝供第一个把第三方物流的理念在中国变成了一个规范、规模化的业务模式？深究其由，不难回答，笔者以为只有实实在在而又富有理想的人，才能干出实实在在且具大手笔的事。
最早结识刘武是在去年，即第十四届国际采购与供应管理联盟世界大会上。原本要采访刘武，可他作为特邀嘉宾既要发表演讲，又要忙于应付各种事务。看到他匆匆的身影，笔者不忍打扰，采访只好搁浅，套用一句陈词，可谓“交一臂而失之”。然而，探访刘武成功之路的奥秘，成为笔者挥之不去的一个心结。
这次在佛山与刘武又不期而遇。其实，刘武仍然忙，但他宽厚，在百忙中挤出时间接受了采访。当我们面对面时，已经是玉兔东升,华灯四射了。
与一年前相比，刘武风采依旧，但鬓间些许华发早生。我们在一起谈到了宝供的过去、现在和未来。
宝供物流企业集团是中国最早运用现代物流理念为客户提供现代物流服务的专业公司,是目前国内领先的第三方物流企业。从创建之初到现在，宝供集团一直秉承“为客户提供优质高效的供应链一体化物流服务，不断为客户创造价值”的经营理念，致力成为国内领先的供应链服务商。目前，宝供集团在全国设立了六十多个分公司或办事处，形成一个覆盖全国并向美国、泰国、香港等地延伸的业务运作网络和信息网络。
学习，从宝洁业务做起
是什么原因使宝供能够从一家小货运站走到现在？让我们随着刘武的思绪，回望宝供曾经走过的艰辛历程。
早在1992年，作为国有企业职工的刘武就承包了广州的一个铁路货物转运站。刘武恪守“天道酬勤”的信条，真正把客户当成上帝，热情接待每一位顾客，认真对待每一笔生意，对客户每一个细小的要求他都尽力去做。由于他承接的货运业务运送准时、安全，保证质量，仓库也管理得井井有条，货物堆放整齐、明晰，整个作业区清洁干净，且能24小时服务，客户都比较满意，对交给他发运的货物比较放心。因此，他有了一批固定客户，在社会上也有了信誉。但他还只是一家承包制货运服务的货站承包人。
上世纪90年代，美国宝洁公司在广东建立了大型生产基地，宝洁的产品开始进入中国市场。美方是讲究效率的，对一个刚刚在中国打市场的跨国公司，物流的效能维系着他在中国的成败。宝洁先后与广州的多家国有大型储运公司合作，委托他们把产品发往全国各主要城市与销售网点，但“蜜月”期都很短就宣布分手。由于长期计划经济形成的官僚主义、管理混乱、服务质量差，使这些储运公司根本无法满足宝洁的要求，货物常常误时误点，破损率居高不下，有了质量问题还找不到责任人，于是宝洁公司开始在民营企业中寻找合作伙伴。
《中国储运》：是否可以这么讲，因为掘到宝洁的第一桶金，才有了宝供的今天？
刘武：是的。当宝洁公司把货运订单交到我的手里时，当时的哥儿几个可真是既高兴又难言轻松。几个集装箱的货发往上海，但时间、破损率要求都是相当苛刻的。当宝洁的货送到装箱场地后，我们特别小心。此时我意识到，机会就在眼前。当时搬运宝洁的货物真好像是在照料一个婴儿，呵护备至。货物装上集装箱挂上火车后，我即刻乘飞机飞往上海，一方面想了解货物的发运、到达情况，同时也想对物流的各个环节进行考察，获得最直接的感觉与印象，以保证今后业务的质量、管理和具体操作不出问题。到了上海，我亲自看着卸货、堆垛，与收货人一起清点、发运，忙得不亦乐乎。
这次合作，宝洁公司相当满意。货物不但准时准点运到，而且破损率比合同规定低得多。虽然这趟生意没赚到钱，但却为刘武的货运站带来了更高的声誉，带来了更多的订单。不久，刘武正式注册成立了广东宝供储运有限公司，结束了货运站小打小闹个体户经营的局面。
回忆往事，刘武深有感触地说：“企业要想发展，不付出超常的努力是很难的。”
作为宝供的主要客户，宝洁从此开始给宝供加大业务量，甚至一度把宝洁生产基地所有的铁路货运业务都交给了宝供，同时，不断向宝供提出新的要求，在合作中帮助宝供提高业务能力，提高管理水平。宝供也在这个过程中改变了传统运作方法，千方百计满足客户的要求，加大公司的管理力度，研究学习宝洁的管理思路，使自己的公司从经营管理、业务发展上都走在了同行的前面。
管理，从信息化入手
《中国储运》：古语云，他山之石，可以攻玉。宝供发展到今天，是否和宝洁有着千丝万缕的关系？宝供的信息化建设，是否因宝洁而起？
刘武：宝洁公司是推动我们不断向前发展的客户。因为当时的宝供，业务量发展很快，在全国已经有将近30万平方米的仓库，每天的发运量也非常大。初始的那种业务管理方法已经不管用了，尽管公司也安装了电脑，但仍是传统的记账式管理，信息的瓶颈已经凸现出来。比如客户规定的发运时间、到达目的地的时间、破损率控制情况、送达仓库与否、签收手续是否完备等，无法一一及时反馈到宝供的最高管理层。靠一厚沓报表要了解一天之内十几趟发运的数百个信息实在是非常困难，即使反馈信息做出来了，还有及时处理的问题。业务越做越大，信息反馈却越来越差，长此以往，不但会降低信誉影响质量，“煮熟的鸭子也会飞掉”。
宝洁公司不仅要求提供安全、准确、及时、可靠的储运服务，还非常关注自己的货物在整个物流中各个环节的信息情况，比如货物什么时候发运、哪次列车、预计到货时间、货物运载情况如何、有无货损、签单入库情况，甚至气候变化的情况，宝洁都非常关心。1996年，宝洁几次向我投诉，批评宝供不能提供及时准确的货运信息，还有到货时间不准、批次号混乱等问题。我一时还丈二和尚摸不着头脑，因为从我司业务部了解的情况来看并不存在这些问题。可一看宝洁发来的详尽的收货记录数字，才明白，我们自身统计上来的信息有水分。这促使我下定决心突破信息瓶颈，立即着手建立先进的信息管理系统，能够对各个储运环节进行全方位实时实地监控和协调管理。
于是，从1996年开始,在刘武的率领下，宝供开始着手做这方面的工作，包括引进IT人才，购置相关硬件设施。尽管当时资金非常紧张，但信息化建设已刻不容缓，就是借贷也要让这个基础建设尽快上马。经过一年时间的设计、运行、调试、试行，从原先DOS平台上电话连接的内部网络到公司全方位的数据信息库，从报表自动生成到订单成本核算、财务模块自动信息，并根据公司发展的需要，根据客户对信息的要求，不断加以完善、提升，把信息系统的应用从原来信息采集层次推进到企业经营层次。1999年投入运行的业务成本核算系统，对控制成本、减少支出、改善经营、增加效益非常有效，直观的数据统计为领导层决策提供了充分的依据。有了IT的帮助，宝供的储运效率得到很快的提升，时间缩短了三分之一，准点率达到95，公路货运准点率达到99以上。主要的物流操作全部由分公司完成，总公司业务部12人只负责监控协调。
看到现代科技给公司带来的巨大效益，刘武追加1000万元的投资以提升现有的物流信息管理系统，并与国际大型应用软件巨头建立合作伙伴关系，开发并不断完善适合中国国情的、具有国际先进水平的物流信息系统，这也是宝供的核心竞争力之一。
如今，宝供已累计投入数千万元人民币建立了物流信息管理系统，已经实现了全国范围内物流运作信息实时动态的跟踪管理，确保信息处理、传递、反馈的及时性、有效性和正确性。在2001年，借助VPN平台和XML技术，宝供物流企业集团实现了与飞利浦、宝洁、红牛等客户的电子数据的无缝链接，彻底摆脱了落后的手工对账工作模式，而代之以利用数据库、网络传递等计算机辅助手段来实现数据的核对、归类、整理、分析，极大地提高了工作效率，同步提升了客户的物流管理水平和效率。
用刘武的话说：“盯着市场发展的需要，盯着客户需求变化，创新、创新、再创新。这是我们每天都在做的事。”
转型，从基地建设着手
为了适应中国加入WTO所带来的机遇及物流快速发展的生产、营销模式，以及竞争环境的变化，经过缜密的调研，科学的规划，宝供毅然做出投资基地的战略决策。
《中国储运》：物流基地投资大，而且资金回收慢，是什么原因促使宝供做出投资基地的战略决策？
刘武：宝供最早是轻资产型，所有的仓库都是租用的，实施基地战略是有些不得已而为之的举措。随着市场竞争越来越激烈，供应链管理理念的不断深入，从供应链上下游之间的对立，到优化采购、生产、供销模式去看，生产制造环节追求零库存，销售环节追求缩短流通环节，面向终端，生产环节追求柔性化。这样就要求物流企业有很强的整合能力、管理能力和快速反应能力，也就是说物流企业需要有一个高效的物流整合服务平台，需要有高效的物流操作设施。而我们现有的物流设施大多是计划经济下的产物，如仓库，几乎是储存型的，非现代物流发展所需要的快速流通型，面积多在二、三千平方米，高不过六、七米，用我的话说，是小小的、矮矮的、黑黑的。叉车、托盘等无法使用，只有靠肩扛手提，现代化的设备根本没法使用，更不要说智能化、自动化了。要想实现和满足客户的要求，只有实实在在去做，不要说空话。可目前我们又不具备这些条件，“巧妇难为无米之炊”，必须要有人去做。说句通俗话，你不去做，就会等死。
基于对未来市场的分析，基于对客户提供快速、高效、低成本的服务，经过缜密的调研、科学的规划，2001年，宝供开始实施基地战略。现在已建成的有广州、上海、苏州、合肥、顺德等基地，到2010年，我们将在全国15个经济发达城市建设物流基地。
宝供所建基地已经发挥了极大作用。例如，从2004年起，宝供为某国际日化企业实施原辅材料的VMI（供应商管理库存）管理，实现了客户原材料零库存。宝供利用自身在全国各个物流基地的管理和调控能力，有效地管理客户1000多家供应商的原辅材料的供应。通过系统对接，该企业只需每天向宝供下达生产计划和原辅材料供应计划，宝供就会在规定时间进行原辅材料的分拣理货，配送到生产线，实现了客户原辅材料零库存的愿望，降低了库存风险，也为客户管理原材料库存，支持客户JIT生产，同时实现了运输资源的充分整合，降低了运输成本，使供应链全程可视化、可控化。
宝供所建的物流基地不仅是一个现代物流中心，还是商品增值服务中心、运输中心、交叉理货中心、多种运输交换作业中心，同时也是信息处理服务中心，从而成为国内外采购集团的采购中心，国内外著名品牌在不同区域的分销中心以及当地工商企业的物流中心，其功能达到了世界先进水平。
《中国储运》：宝供储存了大量的土地，随着土地的升值，宝供尝试过涉足其他行业吗，比如房地产？
刘武：我是做物流的，我是一心一意想发展物流这一产业，我认为从事物流工作是一件很有意义的工作。我们现在购买的土地都是用来搞物流基地的，都是自己在使用。但不排除我们的物流基地以后可以考虑向同行开放，比如出租、合作经营等。
刘武认为，二十一世纪是物流挂帅的世纪。物流的水平已经成为一个国家、一个地区、一个企业是否发达的重要标志。中国作为世界进出口大国、全球制造基地，如果物流搞不好，必将成为制约经济发展的瓶颈。他满怀信心地说：“外国人能干好的事，中国人也一定能干好。人‘心有千千结’，而我的心结就是要看到中国的物流走出国门，走向世界。”
发展，从质量和人才抓起
一个现代化的物流企业，要想求得发展，说到底，一是服务质量；二是人才。
宝供竞争优势的确立更得益于企业在发展过程中的文化积淀和执着。宝供形成了“以为客户创造价值为核心”，以“质量保证”和“以人为本”为两翼的结构体系。为客户创造价值，公司创立之初，就面临着巨大的市场生存竞争压力，以刘武为核心的公司领导层，将客户利益摆在首要位置，敏锐地发现市场要求，适应市场变化，不断改进服务，创新服务手段，为客户创造价值。
《中国储运》：质量问题一直是困扰着物流企业发展的难题，尤其是国外企业，他们特别注重服务质量。宝供肯定也会遇到过此类问题，您是怎样处理的？另外，物流企业服务的水平取决于服务对象的水平，他需要高水平的服务，物流企业必须具备。
刘武：宝供这几年在与客户的交往中确实深深地体会到了质量的重要性，他们精益化、精细化的管理对我们的物流运作提出了更高的要求，这也促使我们不断向更深的层次去思考,去理解。宝供也以此为契机，建立了一整套的业务管理系统，使物流运作实现了规范化、标准化、系统化。宝供的核心业务管理系统主要包括“运作管理系统”、“质量保证系统”、“客户管理系统”、“订单管理系统”等。
为规范业务部门的运作，宝供在业务运作管理系统中明确规范了业务运作管理机构的设置及职能、操作岗位及职责、作业分类及运作流程、各项作业的标准操作程序（SOP）以及各项作业的考核办法。而各项作业的标准操作程序非常具体明确，包括仓储、铁路发运、铁路到达、公路运输、空运、海运等的SOP，对于新开发业务则严格按客户要求制定相应的新业务运作流程和规定，汇辑成《系统手册》，作为物流业务运作的工作准则，确保了物流服务的可靠性、稳定性。
基于对质量的极大关注与重视，宝供自1996年就制订了一套质量管理系统，将GMP的质量保证思想运用到物流运作上，以此规范企业和员工的质量行为，以确保质量目标的实现。宝供确立了物流质量管理的19个关键要点，并将每项要点的具体标准要求，汇编成《质量管理手册》，在公司内全面施行。公司总部专门设立质量管理部，具体落实贯彻《质量管理手册》。质量管理系统的推行，使每项业务运作自始至终处于系统严密的质量跟踪及控制之下，从而确保了运作质量。去年全公司的运输残损率控制在0.01，基本上做到了“万无一失”。将工业化标准运用在物流服务中，是宝供实现物流服务产业化、规模化的关键所在。
刘武说：“我们企业的优势是什么？钱没人家多，人也没人家多，规模、名气更没人家大，说到底，只有搞好为客户服务的这套思路和让思路变为现实的这套信息系统。”
由于宝供在物流服务方面的突出优势，全球500强中的50多家企业及国内一批大型工商企业选择了宝供作为其战略合作伙伴，为其提供物流一体化服务。宝供已成功地为这些企业在降低运营成本、提高服务水平和工作效率方面创造了价值，提高了市场竞争力。
以人为本，二十一世纪的竞争说到底是人才的竞争，特别是物流行业信息化、科技化、智能化的发展趋势，对物流专业人才提出了更高的要求。宝供集团坚持以人为本，不断完善用人机制和激励机制，广泛吸引高层次专业人才加盟，以人才优势实现为客户提供优质高效的物流服务。
《中国储运》：市场的竞争，其实也是人才的竞争，您对此怎样看待？宝供在这方面是如何去做的？
刘武：我始终认为，高素质的服务必须依靠高素质的人才。创办公司的时候，我的第一批员工就开始从大学招收毕业生，当时还遭到了人们的唾骂，“刘武简直是在浪费国家的人才”。但引进和培养高素质的人才是宝供孜孜以求的目标，现在宝供员工具有大专以上学历的达到73以上。
宝供现在的管理层有来自跨国公司及在大型国企工作过的，也有来自海外的“海归派”及“学院派”，也有从“战争中”实战出来的。不论哪种人才，只要有真才实学，刘武都用。他认为，只有这样，宝供才能立于不败之地。
宝供集团创建学习型企业，不断加大对员工的在职培训力度，根据员工的发展意愿和工作需要，安排相关的培训课程和学习机会。集团还高薪聘请了国内外一批专家定期对员工进行供应链、物流理论和知识培训。自2001年始，宝供集团启动了“北极星”计划，每年从高校招收优秀的毕业生，并对他们进行系统的物流管理及物流运作的培训，努力建设一支灵活精干、协作高效的知识型人才队伍。
奉献，以履行社会责任为本
忆首前尘，刘武对自己走过的路无怨无悔。
坦言人生，刘武说：“我是个忧患意识极强的人，到现在我仍然战战兢兢，如履薄冰。一是，基于对客户的负责。做物流表面看是粗放型的，但真正做起来比绣花还要细，因为所涉及的流程相当长。如果在某一环节出现闪失，就对不起客户。二是，忧心忡忡。现在的中国物流市场狼烟四起。可以说‘前有狼，后有虎’，前面是外国公司，后面是中国众多的物流企业，可市场又是那么一个不成熟的……如果我是赚一分钱就是一分钱的人，也就不会有这些忧虑了……”
孟子说过，生于忧患，死于安乐。宝供由小到大，且保持快速的增长，这和刘武的紧迫感与危机感，执着的创业精神、顽强拼搏的斗志有着直接关系。
“殷忧启圣”，作为一个成功的民营企业家，刘武做人行事至今仍保持低调的姿态，但他认为一个企业家或企业必须履行其应承担的社会责任，否则就不能长久不衰。
在市场中游得越远越深，刘武对得与失的认识和把握也达到了一个新的境界。他的办公室里挂着一幅字：一个人的快乐不是因为他得到的多，而是因为他计较的少。这句话把他的得失观表达得非常透彻。
在宝供的发展过程中，刘武一直强调遵纪守法，强调依法纳税，即使成为所在地区的重要纳税户，宝供仍然不骄不躁，依法办事。在与客户、员工、社区的关系中，宝供也以刘武一贯平和低调的风格，妥善处理好这些关系。
刘武重视物流行业的推进和教育的投入，宝供每两年无偿投入100万元，设立宝供物流奖励基金，作为公益性的物流专项奖，奖励对物流行业发展有突出贡献的人才，并在20所高校设立了宝供奖学金，以激励青年才俊。
刘武认为，作为一个物流从业人员，推动中国物流业的发展是自己应尽社会责任的一部分，刘武每参加一些会议或论坛时，都以推动物流业服务水平的提高及产业发展为己任，并与同行共享心得和体会。在国家发改委、国务院发展研究中心、中国物流与采购联合会等部门的支持下，宝供公司每年都独立主办中国物流技术与管理研讨会，交流思想，探讨中国物流业的发展方向和模式，目的只有一个，就是推动中国物流产业的发展。
刘武对物流的热爱，可以说到了痴迷的程度，笔者在与他交流时说，你已经很成功了，企业也做大做强了，何苦还那么认真，那么辛苦？但他认为，从事物流不能用金钱来衡量，而是因为物流业是国民经济的重要行业，是对社会有意义的事，必须有人认真做好。
“位卑未敢忘忧国”，陆游的名句从笔者的心头蓦然掠过，用在刘武身上不为过吧？
有人用“八个第一”概括了宝供集团的经验特色：
第一个运用现代物流的理念为客户提供全程物流服务；
第一个建立覆盖全国的物流运作网；
第一个建立基于Internet\Intranet的物流信息系统；
第一个将GMP的质量保证体系运用到物流运作上；
第一个在国内创立的物流企业集团；
第一个将产、学、研相结合，每年独资（连续十年）举办物流技术与管理发展的国际性高级研讨会；
第一个设立物流奖励基金；
第一个与著名大学合作创办物流培训中心。
时光在不知不觉中流逝，已过子夜，星汉灿烂。在即将结束对刘武采访时，记者向他透露，明年《中国储运》将由双月刊改为月刊，并请他题词。刘武沉思片刻，奋笔写下了“为现代物流呐喊，让民族物流扬威”。
前不久，中央电视台《新闻联播》中播报了一则消息：具有社会公信力的“3·15”标志，由于设立时的定位模糊，且缺少相应的监督机制，今后不再评选“3.15”标志认证。连续使用六年的“3.15”金色标志，终于在国人的眼中褪去了耀眼的光环，完成了历史使命，并淡出了舞台。
近几年，物流业也进入了热衷于“评比、排序”这个怪圈。更有甚者，为了使所谓的“评比、排序”更具“公信力、号召力”，组办者不惜使用一切手段。其结果，是令人有“假作真时真亦假”之叹！本期特别策划，本刊力邀夜雨观澜、把酒临风、金玉其中三位专家再次聚首，就此话题一吐为快。
文/本刊记者张金声沙丁阿惠
