究竟是上海通用的汽车物流成就了徐秋华，还是徐秋华的思想影响了上海通用。或者，两者皆而有之。
文/李颖
与徐秋华的开场白很简单。当记者踏入上海通用汽车有限公司(简称上海通用)的会议室时，徐秋华一句简单的“你好”便开始了此次的采访。简练得不留一丝冗赘。正如这位上海通用生产控制与物流分部副总监所从事的职业一样，一切追求简练、节约。
精益思想
1995年是徐秋华职场生涯的一个重大转折点。当时上汽集团从上海大众选派28名精英到浦东轿车项目组工作，代表上汽集团来和通用汽车规划筹建上海通用，自1986年从吉林工业大学毕业后就一直在上海大众负责质量控制工作的徐秋华也名列其中。就这样，徐秋华与汽车物流结下了不解之缘。
也就是在这次工作中，徐秋华学会了如何用精益思想指导工作。上汽集团和通用汽车的高层对规划中的上海通用的定位是：不重复通用的美国工厂，也不重复上汽集团的工厂，而是瞄准国际先进水平，造就一个精益工厂。
尽管有了战略目标，但要付诸于实施，难度还是比较大，因为双方都缺乏精益工厂的经验。而双方在思想、文化和知识经验上的冲突更增加了筹建的难度，仅从平面图到工艺设计的磨合就长达半年之久。为推动项目进展，双方不得不在争论中取得暂时性的统一。这段经历为徐秋华日后多样性的管理积累了丰富的经验。经过前期的筹备，1998年，上海通用正式成立。担任总装区域经理的徐秋华和其他部门领导一同被派往美国进行培训。这次培训最大的收益在于中外双方管理层在精益生产的理念、思想以及一系列的工作方法上的高度一致性。
“思想统一后，美国通用把精益思想的许多做法归纳为GMS，即全球制造系统。我们在此基础上做了优化，归纳成SGM－GMS系统。这奠定了精益生产和精益物流的基础”，徐秋华颇为自豪地说。
让徐秋华深感自豪的是，由于工作突出，2002年，他被调到生产控制与物流分部担任副总监。虽然是第一次接触物流，还只能摸着石头过河，但摆在面前的这座大山令他乐此不疲。上海通用的入厂物流起点很高，除了精益指标之外，还有敏捷化、柔性化和模块化。其中，敏捷化考量供应链和制造系统的响应速度，柔性化的意义在于让投入减少。上海通用最早起步W平台、再做GL8和赛欧。如果一个平台投一个总装车间的话，起码需投入几千万美元。由于上海通用实现混线生产，设备和4万平方米厂房的投资都省了。“现在没有一款车型是永远热销的，柔性化起到了互补的作用。一个车型热销的时候，另外一个车型可以少做一点，反之亦然。同时柔性化也解决了托架问题，例如别克和GL8的吊具不同，工程师改进后硬是把大小车全部放在一个托架上”，先后从事了汽车质量控制、总装管理的背景令徐秋华在汽车物流这个新领域里游刃有余。
此外，上海通用还从工艺策略上对劳动密集型零部件，如前端模块、前后桥等进行了“模块化供货”，这样易于质量控制和提高物流效率。一系列具有前瞻性的措施，让上海通用在汽车工业市场立住了脚跟。市场不断地要求整车厂以更低的成本、更高的效率和快速响应的能力取得更大化的利润。上海通用据此提出的供应链物流一体化战略成为摆在徐秋华面前的第二座大山。
实施Milkrun
2006年中报显示，上海通用汽车有限公司上半年实现销售收入275.5亿元，实现净利润27.75亿元，贡献投资收益5.55亿元，同比增长36.03。这一成绩的取得，除了得益于上海通用清晰的品牌定位和“顺势而为”的企业战略之外，Milkrun的实施也为此贡献了不容小觑的力量。据上海通用的财务分析显示，通过运输一体化循环取货(Milkrun)，零部件运输成本每年可以节约300万元人民币，下降了30以上。而这一切，与徐秋华及其所在团队的共同努力密不可分。
由于中国汽车业的发展是先有零件厂，后有整车厂，这就造成零部件企业和整车厂布局不合理、供货半径大、即时化供货困难、运输、仓储成本高、响应速度慢等弊端。“在此现状下，上海通用和其他整车厂一样，其入厂物流运输变得异常复杂。我们借鉴了北美的做法，2002年提出Milkrun项目。该项目的成功实施使上海通用成为国内首家实现20公里供货圈的整车厂”。徐秋华所提到的Milkrun并不是指所有业务都由一家供应商来做，而是在物流配送的各个环节使用不同的第三方物流企业，用上海通用的经营思想进行一体化管理。据徐秋华回忆，Milkrun项目经历了两个阶段，第一个阶段是摸索验证，第二个阶段是全面实施。该项目实施之初只有2条线路，12家供应商。开展Milkrun项目最大的困难不在模式上，而在于供应商的不配合。国内很多零部件供应商都有自己的车队，供应商与车队之间存在千丝万缕的关系。徐秋华此时的工作就是跟既得利益团体做“斗争”。“我们就像打攻坚战一样，没有更好的办法，只能强制推动。如果这些车队服务好、效率高、成本低，我们没有理由不让他们做。但是，我们要坚决执行优胜劣汰。”
为了推进即时化供货，上海通用还自主创新开发了DD/JIT系统。该系统是由工厂向零部件供应商直接拉动的物料系统。供应商通过网络从DD/JIT系统中获得订单需求和需求时间，并按期交货。排序物料通过JIT直接送货，实现线旁零库存。“经过一段时间的摸索验证，循环取货对供应商的好处就显现出来了。除了降低供应商的营运成本，有效保证运输窗口的时间，闭环系统还能给料箱的管理带来便利。不仅供应商受益，循环取货也使上海通用更专注于降低物料成本，更有效控制库存，实现线旁精益生产”，记者从徐秋华眼中看到了满意的神情。徐秋华的满意在下面这一组实实在在的数据中得到了证实。通过Milkrun项目，零件库存量降低了30，仓库面积节省了1万平方米，总运输车次降低20，综合物流成本下降30，均衡资源提高利用率10。如今，Milkrun项目已经发展到160家供应商，覆盖了绝大多数的零部件。
“无论是哪家物流供应商，我们都选择他们最强的地方，将其优势整合起来，让每一项成本最小，加和以后也是最小。结果最佳一定要过程最佳，这也实现了比较高的设备利用率”，徐秋华肯定地说。
一个个难题被渐渐解开，但是历史遗留的整车厂和零部件供应商模式差异的问题却一直困扰着徐秋华。日系和韩系汽车的供应链是宝塔形的，供应商与整车厂在资产方面存在连带关系，北京现代如此，丰田亦如此。他们之间无论有无生意，关系都很紧密。而上海通用延用了欧系和美系供应链扁平的体制，与供应商更多的是合作关系。
“上海通用特别之处在于比较早地把供应链管理从国内延伸到了国外。一般国外的进口零部件都由国外的母公司来管理。今年从澳大利亚的供应商开始，由我们来管理他们进口的零部件，这样运行一年可节省几百万美金，整个产品周期节省2300万美金，这是一笔不小的数字”，徐秋华同时透露，接下来将在欧洲采用这种管理模式。目前，上海通用入厂物流的业务重点已从公司内部管理逐步转向对第三方物流的管理，并进一步向供应链管理转移。徐秋华清醒地认识到，管理好供应链的重点在外部。
赶走库存魔鬼
解决了物流配送方面的问题，并不意味着徐秋华肩上的担子就可以放松了。在上海通用的汽车物流环节中，还有一个很大的肿瘤没有切除，那就是占用成本很高的库存问题。根据木桶原理，物料短缺永远取决于木桶里最短的木板。面对不同零部件用量不同、报废质量状态不同、盘点实际数据不同的特点，徐秋华认为，库存管理应是动态的，即时的。徐秋华开始计算运输周期，推算供应商何时到货，何时上船，不遗漏每一个环节。同时，他还要求有条件的供应商不仅一天取一次货，有的时候2个小时取一次货，还有的时候只要缺货就取货。这样，国内零件的库存就可以减至最小。
但库存低并不一定就是一件好事情。徐秋华发现，到了冬季，从加拿大东部到西部港口的铁路几乎每年都会有翻车事故。一旦发生事故，就很难保证零部件的及时供应。同样，在渤海湾，夏冬两季的运输危险系数明显高于其他季节。针对这种情况，徐秋华实施了夏冬季预案，在运输链上规定夏季有夏季月，冬季有冬季月，到这两个季节将库存提高一些，过了这两个季节库存恢复正常。而针对不同的商品，其库存量的多少也不能用一个标准来衡量。根据徐秋华的经验，由于库存管理出错的往往是小价值的零件。为解决这一问题，他提出了分类管理的思想，即2-8原则，把眼光永远关注在重点供应商的重点零部件上。“现在小零件不存在断货问题了，因为它们占地少，我们相对保证充沛的量”，徐秋华笑着说。做到库存动态管理的前提是库存精确。“我们在盘点上下功夫，一星期人工盘点1500个零件，工作量很大。晚上生产线停的时候，员工加班盘点，节假日也要盘点。待到零部件的信息化系统做好以后盘点就更容易了”，虽然目前的盘点工作比较繁琐，但已经取得的成效还是让徐秋华和他的团队们感到欣慰。在徐秋华看来，预测库存的用量对于库存管理至关重要。当客户向零售商下订单时，零售商归纳好订单总数交给上海通用市场部，其中包括真实订单和预测订单。两项加和后的总订单发给生产控制和物流分部，将订单做成MRP后同时发给供应商和生产部门，让他们做物料和生产的准备。
“所有的汽车厂商都是真实订单加上预测订单，用预测订单来平衡，使库存控制做到了前窥。我们也在努力从一个月考核一次变成一个星期考核一次。以后再想办法把考核时间不断缩短，使制造信息透明化”，徐秋华说。原来这个星期下整车订单，下个星期下发动机订单的模式被彻底改变，现在将这两部分同时进行，从零售商下订单，到整车出厂交给客户，整个时间从45天缩减到33天。
如今，上海通用拥有将近300家国内外供应商，除了每月忙于与供应商开会，交流生产计划，时刻关注供应商的产能，跟踪潜在短缺的零部件，徐秋华还要千方百计做好日常管理，不断地缩短每个业务环节的准备周期，满足市场部的需求。到了销售旺季，徐秋华的工作重点是解决紧缺的零部件，保证需要时不断货。而到了销售淡季，其工作重心又要转移到管理库存上来。
9年的苦心经营如今已然开花结果。如果讲到上海通用和其他竞争对手的差异的话，徐秋华认为：“我们不仅是在经营一家公司、一项工作，更是在经营一种思想和文化。”
