记者：2007年国内的管理软件厂商之间发生了好几起收购、兼并、重组的事件，2008年是否会继续这个趋势？
沈国康：我感觉会更加加剧。
记者：这个会呈现什么特点呢？
沈国康：因为2008年，我预计中国的软件企业无论在主板、创业板上市的会比较多，我预计2008年、2009年中国软件企业上市的高峰点，那么在上市以前以后，上市以后肯定资本效应会带动行业的整合。
记者：这种行业整合会有什么特点？比如说是垂直整合还是横向的整合？
沈国康：这个都会有。包括我们最近为了更好的满足市场的需要，也跟建筑设计，包括原来专门做物流供应链咨询的厂商合作起来了，我们统一了牌子。
记者：博科也没有收购的计划？
沈国康：我们就是合作，收购这个中国人比较忌讳。
记者：能透露一下博科今年的上市计划？
沈国康：今年肯定完成。
记者：在哪里上市？
沈国康：反正今年之前肯定要完成。
记者：我们现在大概资本的结构是怎么样的？
沈国康：现在目前上市前是7500万股。
记者：有风险投资进入吗？
沈国康：风险投资子2001到现在，博科融资了1.2亿人民币。
记者：经过几轮了？
沈国康：每年都有。反正发展需要缺钱了，都会有钱进来。
记者：因为您刚才讲了博科领域的发展，你觉得哪些是你们非常重要的核心？还有在这些行业当中，有一些是比较细的领域，这些领域互相之间没有特别多的关系，你们在发展新的行业的时候，你是希望还是有一个核心竞争力，比如说管理监控？
沈国康：监控主要是跟审计相关的。我们实际上也是沿着整个产业链在延伸的，比如说我们做财务软件，财务跟审计也有相通的地方，所以再延伸到审计。我们也做ERP，这个也延伸到物流供应链，这个都是相关的。监控当中50的面都在财务监控，财务监控主要就是审计的责任。
记者：能大概谈一下对于博科来说利润的贡献率或者是供应链可能占到你们百分之多少？
沈国康：目前我们的结构物流供应链要占到公司主营业务的70，那么审计和监控，以前我们做的审计查证软件现在卖的价格便宜一些，现在审计平台的监控，这个审计的价格贵一些，大概是100万以上，这个市场空间也很大。我细数了一下，这个市场空间是几百亿。比如说卫生局的系统，一个系统150万，那么中国有很多这样的部门，比如说民政系统、劳动系统等等。我们签了上海的卫生的、劳动的、国资的都在做。现在这个产品比较火爆，也是跟现在的政治气侯有关系，现在国家的干部政策是下面犯错误，打上面的屁股。一把手管不好，也做不了。所以对现在的官员来说，即使个别是贪官，他也要花钱做这方面的事情。因为干部的考评，整个下属的团队，中央组织部的腐败问题就是不能触及这个系统的问题。
当然了我们看到了这个市场，这个是后IT时代，前面有许多系统。那么最后我们监控把它数据全部抽取出来为上面服务，所以这个是基于前面的信息化十几年、二十几年投入的基础上产生的一个新的应用领域。否则的话他为了达到监控程度，要么换系统，这个代价太大了，有些是用了5年、十年了习惯了，因为是同一个厂商维护的。所以我们就把若干个系统的数据抽取出来，然后为上面服务。当然了博科的核心技术，就是对海量数据的存储，以及监控这个软件。现在我们设计的监控是我们配置的，如果做到最后傻瓜了，就是谁都可以用了，这个就需要很长的进程。这些会是一种新的这种应用需求，而这种应用需求，完全是靠我们厂商去激发的。比如说我们最近做中远集团他是国际航运的巨头，他全世界的风险资产也很多，出问题也很多，所以我们就要预警预报。一旦某一项违反这个条件了，马上就发到你的桌面电脑上了，一看就马上可以查下去，看到原始的数据和凭证。物流供应链的市场非常的火爆，中国政府是2002年在全国人大提出开展物流管理，现在我们做的都是在国家国资委的推动下做的，今年我看了一份报告，就是中国二线或者是中等的制造企业也开始关心自己的物流供应链，这个市场就爆发了。所以像我们今年都来不及做，有活就没有人做，现在我们就培养人才。
像中国石化、中国石油，今年闹雪灾，国资委表扬了中石油、中石化。就是中石化、中石油几千亿的东西受了多少的损失，或者是这么多的危险品投放在公路上运输是什么样，像这些数据，半天我们就全部整理出来了。有多少车子堵在雪地里，有多少东西在码头，如果是他自己做的话，根本拿不出来，这个就是我们物流系统给他做出来的。
记者：现在你们的工程师是什么样的状况？
沈国康：主要是咨询顾问，今年我们在上海交大同济这些学校抢研究生，最近到天津北京广州这些大学联合招聘，以后现在都有物流研究生了。
记者：今天提出来要做最大的行业管理的供应商，我们主要的对手是什么？你怎么评价他？还有一个就是刚才的一些数据，就是对大型需求总体上保持旺盛，但是中小企业短期还是处于观望的状态，我们市场开发是怎么样的？
沈国康：实际上我想，作为一个企业来说，你说竞争对手是永远存在的，这个也不是诡辩。根本的竞争还是自身的竞争，对手永远会存在的。第二个赛迪刚才讲到
物流企业这块，最近我们一个比较重要的案例，就是整个浙江省政府拿出一亿的补贴，鼓励他省里2700家物流企业上物流软件，这个是通过招标我们中标的，所有的上了以后，所有的软件跟浙江省的电子卡结合起来，就是所有车辆进出码头、出关、入关都是无序性的，还有集装箱的空拉的很多，这样非常浪费。如果把这个电子信息发到电子口岸以后，他集装箱是什么样的，等到你满箱放下来以后，电脑就给你指定位置，然后装东西。这样可以降低25的预算，所以政府要推动，不是说小企业上不上。你上了以后政府还给你补贴，我们现在是几万块钱的服务费，15天的工作日完成，浙江省给了我们几百万的研发费用，现在我们还给他们做货运研发平台，还应用我们的软件跟整个货运交易结合在一起。这样整体的社会运行效益就提高，道路的使用寿命会延长。那么这种情况下，整个社会的政府在推动，对小企业的集装箱空载率也下来了，因为现在信息及时对称了，否则的话有的时候进了码头以后，空箱在哪里它都找不到，回去有的是放空车再拉回来，所以这个产业今后中国的十年、二十年，整个社会运行的提高，都跟物流供应链密切相关。而且像浙江省这个示范做好了以后，我估计全国都要学，因为这个物流会减少很多，还有能源这么紧张，汽油、柴油也会减少很多，同时企业也收益了，就是在这个协同环境下推动应用的，这个带来的社会效益是不得了的，非常的厉害。所以整个一个中国的经济质量运行，就靠企业之间的协同化，所以物流供应链的发展是非常重要的，而且现在国家也在支持这个产业的发展，通过这个产业的发展，来优化整个产业结构和社会分配。所以这个产业前景是非常广阔的，因为在中国物流企业这个概念太广泛了，大大小小，个体户都是，全算起来的话现在注册的有40万家了，真正有规模以上的有2万以上，就是年营业额在一亿以上的。
记者：刚才听您整体的介绍一下博科的整体情况，给人的感觉2008年博科是蜕变的一年。那么您个人目前这段时间每天都在做哪些工作？还有关于上市的问题，你能否再详细的介绍一下？
沈国康：今年我们肯定完成挂牌，至于在什么地方上市，我现在还不便于披露，现在我每天考虑的都是人才的问题，有活没有人干。因为我们这个物流供应链这个工作，对知识要求比较高，所以现在最大的问题还是人力资源。
记者：您有什么具体的措施来解决这个问题？是从竞争对手挖还是什么？
沈国康：竞争对手能挖的空间也很小，小的物流软件企业，中国有200多家，上海有几十家。
记者：人才短缺是行业的问题？
沈国康：对。上海人事局组织部开展了紧缺工程人才发证，然后我组织编了一套书，现在长三角、珠三角由人事局、劳动局培养的现代的物流操作人才，中技班、初级班现在有40多万，就是7年的时间培养了40多万。这个教育系统都是用我们博科的，后来2002年中央政府国务院才提出开展现代物流，2002年到2004年，中国石化、中国石油都是从2004年开始启动这个工作的，实际上真正的市场才刚刚开始。这个涉及到各行各业，这个宽度非常宽，没有一个行业不涉及到的。最终借助于互联网，它的物流供应链的触角会涉及到每一个环节。
那么中国的企业品牌要树立起来，它的物流供应链是必不可少的一个环节，它的缴付时间、返修、整个流程的作业控制都要使用物流，我们这个物流供应链跟每一家企业，每一个经营运行环节都是相关的，所以是一个社会大整合的这么一个产物。
记者：有了资本运作以后，在加盟化方面会不会有什么举措？
沈国康：我们目前要摆正位置我们要把自己的事情先做好。
记者：上市融资以后主要投向什么？
沈国康：还是新产品的研发，包括我们跟美国的一家公司也结成的战略合作伙伴，这家公司是做优化最好的一家公司。比如说运输线的优化、配置的优化。那么像这些产品投入市场前景很广，任何一个企业都有条件上优化软件，所以我们跟他们合作，但是比较可惜的是，谈的差不多的时候，这家公司就被奥利克公司收购了。
记者：咱们目前对物流的侧重，制造企业内部物流份额和零售业物流的份额，和第三方物流的份额是怎么样的？
沈国康：他们之间是相互交融的。除了制造业上下游之间的整合，最近联想在上海建了一个最大的生产基地，我们的客户就是要做他的供应商管理，就是联想的库存怎么配置什么的，全是委托这家公司，这关系到他的品牌制造，就是属于是企业的后勤服务体系，现在像这种服务全部包出来了，就成立了第三方物流，就是联系制造、控制都不管了，就是根据ERP计划，我需要多少东西马上就出来了，现在采购物流是做电子商务的采购，一年几百亿代理别的配送什么的，现在还有二维条码，就是在你集装箱的东西都可以扫进去。随着互联网的发展跟物流供应链理论实践交互发展，发展非常的迅速。现在我们大部分做的是分销物流或者是第三方物流。
记者：那么在您过去的职业生涯里面，有没有让您觉得非常骄傲的业绩，就是特别记忆犹新的一件事。还有一个问题就是在咱们公司取得的创新成绩当中，有没有涉及到比较有趣的故事？比如说某一个小事引发了创新灵感，对这个行业有很大的故事。
沈国康：像这种事情蛮多的，实际上我整个博科的发展，早期的时候有趣的事情非常多，当时没有钱雇人，但是我的员工一定要用最好的，所以我在复旦大学门口借了民房，我们1994年推出财务软件，当时财务软件不是非常的成熟。当时跟我合作的就是后来我的总工程师朱伟，当时我跟这些学生说，早上你们露露面，中午露露面，然后给我干活。包括我们现在的制作总监叶小萌，也是一个计算机的天才。他晚上要把同学聚集在宿舍里面看欧洲足球杯，特别的吵，然后就被赶走了。后来搬到别的地方，不到一个月又不行了，因为学生太不好管了。这两个人都是天才，叶小萌的老妈原来是上海计算机厂的总工程师，十岁就跟着他老妈看，他今年才37岁，他是全国中学生计算机竞赛第一名，这个学生很乖，晚上加一夜班，吃两颗大白兔奶糖就可以了，这家伙到现在都是这样。朱伟也是这样，他一天不吃东西，只吃牛奶，一天吃掉几桶牛奶。
因为这个时候水平再高的也不愿意到你这个企业里来，在人才上我也花了很多的精力，我们公司每年十月份都进高校了，第一时间跟将要毕业的学生见面，而且要做许多公关工作，就是跟分配的办公室建立好关系。有一次在同济大学，他的分配办主任跟我讲，沈老板今天我给你安排的场次非常好，我说怎么好？他说这个礼堂今天至少500个，上午是IBM和微软，下午是联想和华为，第五个是就放你，我一听冷汗就出来了。这么大的公司，我上去学生早就走掉了，把我搞的非常的紧张。后来在学校里坐坐抽抽烟，跟人聊聊，这次也不错，这次招的许多学生到现在还在公司。因为前面都是巨头公司，怎么吸引这些人才都非常的紧张，我当时记得是怎么讲的？我首先是肯定这些学生，我说你们到IBM、微软去，你们的能力能发挥出来，但是有一点你们的创造性未必能发挥出来，你们可以把工作干的很好，甚至于比较稳定的收入，但是作为你们这么聪明、这么具有才华的人，如果在最好的黄金时期，你的创造性在哪里都不知道，就永远没了。第二点你们学生的水平很高，什么公司都可以去，不妨到博科来，我给你们提供创造的平台，有多大的能力为你们铺多宽的路，如果来了感觉跟沈老板合作的不好，还可以到IBM去。所以讲到下午就是联想和华为，我跟他们说，我说华为是在改革开放下产生的，联想是中关村改革开发的产物，我们博科是上海浦东改革开放的产物，不能说在不同的背景下哪一个企业发展的快，应该说他们早发展了，所以跟学生讲的也蛮激动的，我说既然我们博科跟华为、跟联想有同样的发展速度，但是我问他们？你们更愿意到5年前的华为还是今天的华为？博科就是5年前的华为，对于你们来说有更大的空间，这个蛮有意思的。
记者：这个是什么时候的事？
沈国康：这个大概是在1999年，我们90年代进驻高校招聘第一要务就是挖人，就是跟人沟通，所以博科的技术体系非常强大，我们公司的研发师80都上这复旦、交大的。到现在还是这样，公司规模不是很大，但是我们人才规模是最好的，人才是需要沟通的。而且这些人要做的开心，要有用武之地，至于他们的职业生涯当中什么地方都可以去。至于我们现在的制作总监，他孩子在美国他一个月在中国、一个月在美国。他在硅谷以公司的名义注册了一家事务所，所以对整个的技术应用、圈子等等都可以有很大的发展，对博科也是有好处的。但是在美国做都是他自己的，但是在博科做每一个荣誉都是他做的。我们还有一个喜马拉雅平台，我们是把两个平台加起来是最高的平台，那么最高的平台在中国喜马拉雅山，所以我起了一个名字叫喜马拉雅平台，你登上喜马拉雅峰，首先要上喜马拉雅山。
实际上最有趣的一件事情，我们在1999年在全球3000个方案，我们评出9个，我们也是一家到美国去领奖，这个时候真的是乡下人，美国规矩不懂。开3天的会议，第一天我们西装革履，一看美国人开会都是汗衫什么的，因为那个不是正式会议。到第三天了，我们随便穿了一进会场别人都是西装领带，因为我要上台领奖，然后马上叫下面的人拿西装，然后他奔到房间里去拿西装，但是领带没有戴。所以我后来跟他们合影的时候，就是有一张有领带的，有一张是没有领带的。因为不懂国外的规矩，正式的会议他们穿的非常的庄重，非正式会议这些外国人都穿的非常的随意。
还有我们的构建化平台，提出了一个就是可成长的企业管理，我认为企业和人一样，会成长、发育、也会萎缩。希望我们的产品是满足客观规律或者是企业的生命规律。
记者：可不可以把博科的几个发展转折期讲一下？
沈国康：博科的发展也是不太顺利，我们早期的财务软件做的非常棒，国内就我们一家，用友到上海就被我们堵住了，因为上海就买我们一家，因为当时是DOS版。做财务软件首先是做用友的代理，我看用友这个产品培训这么烦，他功能做的非常全，但是有些功能大部分客户是不需要的，所以我跟我们的人讲，我说我们做一个软件，我们就做关键的，其余的我们不要，我们就做一般的企业。他三个月的培训，我们降低到三周、3天，我们肯定会有市场，然后我们就做出来了，后来用友1999年才出来。但是当时连续3年会计电算化的组长不给我们批，上海市政府破天荒第一次把私人老板请到他办公室开座谈会，我是第一个发言，他鼓励我们要走出去，我说徐匡迪市长，我们连上海的门都走不出来。后来徐市长就请人来评审博科的财务软件，我跟上海财政局的局长说，这5年封杀对博科是致命的，否则的话我们的财务软件至少可以做到像金蝶这个样子。所以在这种背景下，财务软件是政府的公关链，你攻不进去就死定了，所以我就数来数去，什么不跟政府相关，就是物流。那么这5年就是最要命的5年，这个时候用友也没有钱、金蝶也没有钱，我们也没有钱，现在他们都有钱了。所以我们博科应该来说，前面那段时间也是受到一些不公正的待遇，但是后来财政拨了3亿，就把我们评审的文件发给我们，连开会都没有开，连人都没有来，我们财政部评审文件是最后一个，随之这个制度就取消了。当时我们这个软件，南京路、淮海路一片红，但是没有杀到全国，现在我们物流供应链企业也是一样，来一家我们不管怎么样都要拿下来，但是早期的那一波没有赶上。
记者：您一直在强调的应用性的问题，微软也在强调应用性，但是应用性有一个问题，就是ERP的套件拿过来可以用，但是用了以后就没有办法适应新的变化，他们是强调在一个平台上做的，他们是一直变化的发展。ERP的软件就是很多的国内厂商有一个调研的过程再做，但是一调研8个月就过去了，这个时间太长就不适应现在的发展，这个是平台化的方式来做。
沈国康：我们也是平台化的方式来做，这个自主平台创造首先是来自于博科，我们的广告就是我的ERP我做主。我们的自主化平台做的很傻瓜、很傻瓜，整个流程的设计，一个鼠标可以从头拖到底，跟微软差不多。实际上老外非常的严谨，其实并非西方人他所做东西一定是最好的，现在中国跟他们差距已经不大了。尤其在管理软件这个产业当中，已经差距已经不是太大了。
记者：昨天微软和用友签了一个合作伙伴的协议，您觉得他们这个合作会不会给博科带来什么影响？
沈国康：没有什么太大的影响。现在实际上高端的软件，差不多都不会用微软的平台做后，微软的东西一般都是在中小企业。但是中小客户随着开源的技术进一步的成熟，所以微软的市场会进一步的萎缩。像我们这些大项目行业的应用，一般都不采用微软的东西，微软的东西病毒太厉害了，而且维护成本太高，所以我们都建议客户采取别的系统，因为别的系统病毒感染率可以降低到99。
我们现在物流供应链，这块当时的策略当时是把灯塔客户做下来，这个资源也是不可再复制的，做掉一家就是一家。他可以对下的市场推广等着他照亮一片。
记者：您一直在强调产品的应用性，国外的产品前瞻性是不是更强一些，怎么把这个前瞻性和应用性结合的更好？
沈国康：实际上解决这个最好的方法就是做行业。通用性往往许多很复杂的功能，都想通过一个模块来解决这个行业的壁垒，现在我们行业化以后就是基本的构建，然后下面花不多的人工就做出行业版块，所以你要根本解决一个就是要做行业化，如果你不走行业化你根本解决不了。
记者：您能给我列举一下，你们现在都有哪些比较成熟的行业解决方案？
沈国康：第三方物流我们肯定是一统天下，那么在石化行业我们差不多全占领了，重机行业，凡是国内重型机械行业是70万。还有一些现在的韩国大宇，现代没有我们的产品。像徐工什么的，全部都是我们给他做的物流系统，这个行业的占有率是比较高的。零售业方面上海、滑动的物流系统都是我们来做的，还有乳制品，就是光明乳业。应该来说我们现在做的行业，去年开始我们进军电信移动，还有房地产行业。
记者：这个发展是博科自己来做还是由自己的合作伙伴来做？
沈国康：一般都是自己来做，因为我们公司的一些人才是比较高端的。
记者：您能简单的讲一下您公司的架构是什么样的模式是以事业部的方式来做还是说研发、实施、销售、咨询？
沈国康：从技术上来说，我们有一个技术中心，这个是研究产品的核心平台，喜马拉雅平台研发了以后，然后交到各个事业部，由事业部上面做自己的行业产品，我们是这样的模式。事业部和销售产品的研发都是一体化的，渠道也是由事业部自己发展。我们整个分支机构管理，也是采用矩阵式管理，就是每一个分区没有总经理的角色。因为他的专业壁垒很深，你不可能请到的总经理什么都懂，所以我们是采用矩阵式的管理，这样也便于博科人员的调动，换一个总经理是不会受影响的，因为换一个总经理的话很多方面会受影响。
记者：那如何保证这个规模？
沈国康：我们每条线的行业覆盖面都非常大，像监控、各行各业都要用，但是我们从行业入手，就是你不要多讲，你要推广给别人看，你做过一家医院，再做另外一个医院，给他看就可以了。现在我们做行业客户的时候，推广非常的快。
记者：我们现在是以直销为主吗？
沈国康：像这种渠道很难建立，太高端了。目前中国这种渠道商是无法发展的。
记者：为什么？
沈国康：他对你的知识要求太高了。
记者：您的资讯顾问和研发人员的比例是什么样的？
沈国康：现在资讯顾问最近是猛增，现在的比例大概是3比1，3个顾问一个研发。
记者：顾问从哪里来？
沈国康：有挖来的，有行业里找来的，有自己培养的，有高校里招聘来的生力军，主要是这些渠道。
沈国康：其实我们公司发展第一个阶段就是财务软件。第二个就是蓝海计划。其实我是希望做企业，是希望寻找创新、差异化竞争，所以第二个阶段就是一桶金掘到以后，然后就是寻找金的发展空间。现在我们也是这样，我们在ERP领域，我们也做了特定的市场领域，我们做我们的客户，而且我们的客户没有什么竞争。实际上相对来说，现在西方发达国家的许多企业都采用这种方式，尤其是美国人，一旦他做不过日本人了，他肯定是退出，然后再寻找新的产业发展方向。实际上我们也是这样，你要第一时间要战略桥头堡，巩固你的地位。我绝对不会像有的厂商拼命追赶别人，搞价格战，其实市场的空间很大。比如说我们做管理监控，这个市场爆发出来不得了，各个部门都要用。也就是讲今后到哪一天老板不放心的事情可以通过电脑去执行，或者是最担心的事情在电脑上执行。这一天的到来，就是我们现在开始做的管理软件。这个也是我们第一个发明的，这个概念也是我们提出来的，这个结论就是全球首创。
记者：这个蓝海市场要有足够的现金流来做支撑，而且这个风险也是很大的，您怎么来评估风险？
沈国康：实际上风险主要是来自于技术风险，应用的风险我的判断能力是很好的，我感觉到这些当官的肯定要用，因为出了这么多的问题，用国家的钱保他的位置这肯定是好事，现在果真是这样。出了问题下不为例，跟我们事先判断是很一致的，就是技术风险，他海量数据抽取投入是很大的，像我们做管理监控，我们当时第一个母版就是跟首都公安合作，他们给了我们几百万，但是我们实际投入的是接近千万，这个亏了多少，但是市场启动以后，这个钱回来也很快。而且现在整个公安都等着我们在推广，他们有消防部队、武警部队、这个目前跟我们学的人肯定有，但是这个壁垒非常高的，因为这些客户要看你的成功案例，尽管行业没有做过，但是这个投资非常大，可能就是几百万，公安部这个做下来就上亿了。
记者：这么说的话，要进入这个行业决策是您一个人发现了这个做了决策，还是有一套决策机制？因为这个是有风险的，您怎么承担这个风险？还有您的下一任怎么来做？
沈国康：这个产品创新是靠悟出来的，接触了客户以后下一步怎么发展，所以这种决策机制第一个灵感肯定不是来自于会议组，到了会议上肯定就不会有灵感了。有的时候半夜里睡觉想到这个东西很好，那么首先要找到你的目标客户群，然后去寻找劝说他是不是用这样一套方案。还有现在中国的廉政建设，反腐败，还是把纳税人的钱怎么用好，还有财政都要监控，监控是一个独立的系统，不可能一个企业只用一个系统，所以若干个系统里面这个数据要抽取出来的。
记者：就要和许多系统做集成？
沈国康：对，把这个数据抽取出来。
记者：那么这个升级会对这个数据有影响吗？
沈国康：不会有影响的。其实我们也是研究了国内的实际情况，实际上中国的软件产业许多东西国外都不具有的，中国政府这种管理方式跟国外也不一样，中国是上下游之间的商业规则跟美国也是不一样的，所以像这种供应链、物流软件美国人打不过我们也是这样，他那套软件到中国来肯定是不适应的。
记者：像您刚才说监控那块大概做了多长时间？
沈国康：3年。就是监控远程审计做了3年。我们投入了近千万，非常值得，缺钱就找投资商，我们没上市也拿了不少钱，而且社会上现在钱也多。
记者：您从财务软件转向做物流供应链还是一个很大的跨越，究竟是什么样的因素促使您选择这个项目？
沈国康：我感觉前面有一片很好的市场，做企业的人肯定会冲动，既然没有人做也没有人想到，我们当时写教材也是全国第一套，做也是第一个做。
记者：但是您并不了解这个领域，是什么促使您下这个决心？
沈国康：我感觉到这里面有商机，就挖人、招人。
记者：您当时手里有多少钱？
沈国康：这个很难讲。当时挖过来的人价格也比较高，最好的人才是年薪60万一个人，这个是十年前，这个是很高的，关键是几个人，所以这个代价是很高的。
记者：您挖了几个人？
沈国康：16个人。
记者：每个人年薪都是60万吗？
沈国康：不是，就是比较重要的那几个是，但是这个非常的值得。我们当时做财务软件的时候，朱伟是学生，如果这个财务软件做好了有市场就是30万年薪，但是他一年给我赚了千百万，这个我是肯定给他的。
