□杨达卿
【通过市场化体制建设和运作，推进企业上市、创新物流金融等举措，洪水坤把枯竭的仓储企业“蓄水池”，改造为财源广进的“活水源”。】
●改造“蓄水池”
亚热带水域的长尾鲨，尾长两米多，占体长的一半。长尾既是它前进的助推器，也是捕猎的捕食器。每遇到沙丁鱼群，它就急速游去狂劈长尾，待小鱼死伤无数，长尾鲨大吃一番。但长尾鲨胃口不大，不能把猎物全部吃光，常常死伤一片，也浪费一片。
在物流市场这个“热带”商海里，有一类国企的生存现象类似“长尾鲨”现象。国家配给这类企业充足的资金、土地等资源，成其长大的助推器。当用这个助推器博击商海时，因缺乏集约管理而尾大不掉；因缺乏精益服务等，大而不强，难以消化市场。
中国物资储运总公司（以下简称“中储总公司”）也曾是这类企业。20世纪60年代初，在外汇很紧张的情况下，大量经济建设需进口国内稀缺的原材料等，各部都向中央要钱要物资，要到物资堆到仓库里，宁可搁着不用也要做大量储备。同时，企业生产的产成品交给仓储管理，参与统一调拨。当时仓储属国有叫国库，被称为国民经济的“蓄水池”，需要时就抽水，这个模式曾在当时经济建设中发挥巨大作用。但到了20世纪90年代初期，随着改革开放和引入市场经济体制，国家指令性的调配物资越来越少。国家每年统一调配的物资从最高峰吞吐量的1500万~1600万吨降到零。现任中储总公司总经理洪水坤形容为“蓄水池”没水了。过去那些只管进出库的工作人员，也不知何去何从。
作为传统体制痼疾重重的老国企，中储又该如何盘活市场资源，在全国仓储市场占一席之地？就在这时，刚任公司总经理的洪水坤也开始了新的思索。国有一元投资和运营模式一元路线问题，差不多是他考虑最多的。在自然界中大部分灭绝和濒临灭绝的物种多数是一夫一妻，或只有少数配偶，而家族兴旺的物种多是一夫多妻。这种生存法则很有启示意义：中储总公司似乎在投资上是与国有资本的“一夫一妻”制，在服务上是与仓储业的“一夫一妻”制。这样的投资管理和服务模式不也很容易遭受市场风险冲击吗？
洪水坤要给中储寻找多个“配偶”。他的第一个绣球是抛给股市，用资本市场改造国企。改革阻力很大，冗员问题难解。洪水坤认为，如果大家都要维持现状吃干饭，可能今天还能吃干饭，但明天可能就砸锅了。到时候，连稀粥都喝不上。要保大家永远的饭碗，需要部分人暂时忍痛喝稀饭，保上市大局。将来上市公司反哺总公司，大家可能都能吃红烧肉。工作非常艰辛。最典型的是上海分公司方面认为，若原来要上市，自己比天津分司好得多都没上市。现在运营良好，活得好好的，何必上市！最后，总公司只能强硬指出，企业资产是国有资产，上市是大局。结果，上市后第一年就盈利800多万元，而没上市时每年只是刚好盈利。如今，仅上海公司每年盈利就达4000万元以上。
在推动中储改“蓄水池”为“活水源”的创新发展中，不得不提洪水坤在国内首创的仓单质押业务。这也是他和团队根据市场需求，逐渐摸索出来的。1990年，洪水坤还在中储总公司当常务副总经理时，到天津自行车厂、罐头厂调研客户需求，自行车厂表示原材料采购有季节性，因为钢厂一般在春季和秋季订货。但自行车厂生产四季不断，成品自行车不可能在春秋两季就买完，存在库里半年不动，没有价值，影响采购其他材料所需的回流资金。罐头厂的这类问题更特殊，秋季大量收购农产品，出资很大。罐头厂希望把冷库里的罐头产品质押给银行，贷入资金。这样罐头厂就能在货物最便宜的时候买进来，并可以采购别的原料。
洪水坤思考中储能不能这样服务：厂家把产品质押给中储，中储协助给厂家贷款，让他采购所需，不影响整个资金周转。带着这个新鲜想法，洪水坤兴致勃勃去工商银行商量。但过去就碰了钉子：“我们连正常业务都做不过来，还做这业务！”洪水坤转而找交通银行谈：“好事！”对方高兴地称赞，最后却话头一转“但是我们目前没这个业务”。这样仓单质押就一直悬着。
但洪水坤却没有放弃对物流金融的摸索。截止到1996年，洪水坤带领团队开发出了中国第一个具有物资银行功能的质押管理软件。尽管当时企业极力想开展此项业务，但因银行认识不统一，并无突破性的进展。1999年，随着许多仓储市场活跃，物流服务需求开始多元化。中储率先推出了仓单质押服务。如今，中储总公司已经成为国内最大的物流金融服务企业，并同中信银行、广发银行、招商银行、光大银行、浦发银行、交通银行、华夏银行、工商银行、农业银行、建设银行、中国银行、深发行等数十家银行建立了合作关系。洪水坤也成了国内物流金融理论的奠基人。
【神话中凡夫要得道成仙，都要经过一番磨难考验，经受姜子牙打神鞭的一记抽打。一度因改革被打入冷宫的洪水坤，不但没被波折击垮，反而赢得更大信任。】
●国企打神鞭
在20世纪90年代初，中储总公司开始了特别“走红”时期。由于国家指令性调配慢慢退出，仓储企业不得不调整过去的活法。当时钢材贸易形势好，谁能抓到资源就能发财，被称为“全国10亿老百姓，9亿都在经商，4亿人在倒钢材”。仓储企业纷纷做钢贸。搞贸易需要资金，但储运历史上就没钱，但最大的资源就是大量的仓库基地等。投资心急的中储系统企业就以仓库土地为质押去银行贷款，整个仓储系统一下贷了10亿多元，购进40多万吨钢材。见此情景，洪水坤表示忧心。但非理性的投资热潮席卷而来，一个人的力量根本抵挡不了。
这种红火却是脱离市场价值规律的虚火。1993年，随着全国第一次宏观调控降临，钢材市场泡沫扫尽，钢材市价猛然跌落，中储系统每吨3600~3700元购进的钢材，最后连1600~1700元都卖不出去。因为中储是质押后才贷款，资产一下都成了银行的，资不抵债。在此期间，洪水坤在1992年由总经理助理被提为中储总公司常务副总经理。不仅仅是激变的市场风云将他推入风头浪尖，所处的特殊地位和敢做敢为的作风也把他推入人生的风口浪尖。
当时，正值全国开展“砸三铁”（企事业单位要砸破“铁锅”、“铁饭碗”、“铁交椅”），精简机构。当时的储运局有100多号人，洪水坤大刀阔斧，精简到最后只剩下20多人。但改革的良苦用心还是被误解，如此雷厉风行的精简队伍，一些老同志、老领导忽然回家赋闲，心里一时难以平衡。这些不平衡不久似乎就找到了一个出口，也把洪水坤打入职业生涯的第一个“冷宫”。
就在1994年，时任中储总经理因经济问题接受审查。该总经理在1989年调进后，还兼任天津国际招商公司总经理，有段时间在天津办公。而此时洪水坤是中储总公司常务副总经理。于是，一些人就提出别有用心的疑问：“假设总经理出了经济问题，他周围的人能干净吗？”尽管总经理4年里基本都在天津办公，而洪水坤在北京主持工作。但“拔出萝卜”就一定要“带出泥”（尽管所谓的“泥”离“萝卜”远了一点——“萝卜”在天津拔出，“泥”要从北京带出）。质疑焦点无疑对准了洪水坤，尤其对准了洪水坤主持的精简机构等改革。随后，洪水坤被打入中纪委调查的“冷宫”。
在漫长的审查中，中储总公司也被案子拖入一潭死水，人心较散，高管流失，无法正常运营。但被查了一年多的洪水坤却没见任何“泥”迹。眼看着中储摇摇欲坠，负责调查的中纪委调查组组长都看不下去了，亲自跑到原物资部向部长推荐洪水坤主持工作。有意思的是，连当时中储年轻的总经理也去找部长推荐洪水坤。既有中纪委调查组举荐，又有现任领导推荐，原物资部也放心给洪水坤重任——中物储总公司党政一肩挑。
当时公司已资不抵债，人心散乱，连处一级干部很多都走了，形势严峻。对刚复职的洪水坤，有人担心被清算报复。但洪水坤上任后第一件事却是告诉大家：“那段历史过去了。人跟人没有天生的恩怨。你们过去怀疑我，有你们的道理。我要在你们的位置，不了解情况，也可能那样说。但从今往后，中储干好干坏大家都有责任。如果谁还有高就的地方，选一条明路；如果没有，大家就一心一意把企业干好。”看到被怀疑打入“冷宫”的洪水坤如此宽宏大量，连一些开始反对的人也对洪水坤有了新的认识。以致后来当洪水坤被无端撤职，所有中储人全都站出来支持洪水坤，这也是洪水坤最感欣慰的。
神话中凡夫要得道成仙，都要经过一番磨难考验，要经姜子牙一记打神鞭抽打。这次被打入“冷宫”似乎是给洪水坤的一记打神鞭，不但没有击垮洪水坤，反而让他赢得了更大的信任，洪水坤也由此更心胸开阔。在国企做领导要做到两点：一是无私，二是无畏。经历了一系列动荡，中储的人们也更加信任洪水坤。对于洪水
坤，要把中储这条“长尾
鲨”变成一条灵活的鱼，
需要继续基因改造。他也
早有一套成熟的手术方案。
第一步棋，把过去那
种以行政为主体的，靠行
政任命维系的上下关系，
用资本纽带改造。这在国
内贸易部是一个创举，洪
水坤第一个把资本金全部
上划到总公司。过去行政
任命就一张纸文件，总公
司与地方公司在经济上是
割断的。地方公司各自为
政，总公司除管理费外，
享受不了任何收益。把资
本金上划后，总公司有了
出资人身份，就有资格进
行资源配置。如此创举得
到财政部、国有资产管理
局和内贸部领导的支持。
第二步棋，把当时12个地区总公司全部撤销。地区公司已成组建全国性物流公司障碍，总公司指令屡受梗阻，下面企业很多发展的思路和想法都难实施。把这12家公司撤掉，搞成中储总公司事业部，按照总公司的意志来调整，避免了地方割据。
第三步棋，千方百计突围，优质资产争取资本上市，这一点得到当时国内贸易部陈邦柱部长的大力支持。当时内贸系统惟一的上市企业名额，让中储总公司争取到了，这对中储总公司来说是脱胎换骨的转折。当时把天津十几家县市级企业整合一下，梳理出4家效益较好的企业包装上市，就是中储股份有限公司前身。第一期募集了7000多万元，看似小数，但却相当于如今的7亿元，借此资金一举盘活了中储总公司。
第四步棋，向现代
物流企业进军。把仓储服务由过去的静态服务变成一体化动态服务。从过去单一的仓储服务，变成一系列围绕仓储的物流服务。市场服务功能不断地延伸，包括加工剪切、配送，而服务价值链也不断延伸。目前，中储总公司已在全国开办了20多家大型现货市场，成交额达2000亿元。成为中国最大的仓储物流企业，国家5A级物流企业。
【人越往高处走，心态越来越恬淡平静。但洪水坤的这种平静，又有着不平静。“我喜欢挑战自己，给自己找有挑战性的事做。”】
●挑战新自我
《老子》说：“江海位百川王。”意思是江海之所以成为江海，从源头的小水流，愈向下流，变成溪流及河流，最后汇集成大江大海。人越往高处走，心态也越来越恬淡，平静。但洪水坤的这种平静，又有着不平静。“我喜欢挑战自己，给自己找有挑战性的事做。”截止到2004年10月份，洪水坤被调至诚通任集团总裁。角色在变化，但洪水坤满怀信心。多年置身物流业，水深水浅，水冷水热，基本上都有第一感觉。对诚通集团里面的资产经营、投资、贸易等新产业板块，洪水坤也欣然接受新的挑战。
由于诚通投资领域宽泛，随着近年的发展，董事会开始重组诚通内部资源。对基于物流、贸易、资产经营三大主业的庞大集团，该如何整合发展，洪水坤不断思索。2005年底，诚通集团成为国资委董事会试点单位，这也是第一批中惟一的物流企业。许多人对董事会试点不了解，洪水坤指出，这恰恰是解决了一个科学决策、高效运作的关键问题。如果说像过去国有独资，层层重大问题都要向国资委请示报告，企业很多问题不能那么快作出反应。现在国资委赋予董事会很多重大问题的决策权。包括选人，重大投资项目，这些都是诚通得天独厚的。
诚通作为中央企业资产经营平台托管或重组其他央企，整合其优质资产与之资源结合，并由诚通处理历史遗留问题，这将加速中央企业做大做强。这一块空间非常巨大，可源源不断的把大量资源注入进来，在此进行孵化加工。不断产生新能量，既给国资委解决问题，又在不断发展壮大自己。洪水坤相信把握好这个机遇，诚通将迎来新的发展。
第一，诚通有好的体制，就是董事会制度。诚通目前的主要经营资源基本上都在3个上市公司，这对搞活机制提供了很好的重要的条件。第二，老业务新模式。诚通目前很多老业务，都是跟着客户同步发展过来的，客户的产品在升级，也对物流服务提出新要求。能以客户企业为中心，不断开创服务新模式，这也是诚通的优势。第三，有限的资源，无限的空间。目前诚通资源近300亿元，看似不多，但国资委资产经营试点平台可让资源源源不断地注入。真正成为一个大蓄水库，而不是蓄水池。
从储运总局到中储总公司，再到诚通集团，30年磨练，洪水坤以切身实践总结出的独到理论也硕果累累：在传统仓储企业向现代物流企业转变研究、中国仓储业理论研究、物流金融业理论研究，现代物流中心模式研究上，洪水坤已成为国内物流理论研究领域少有的拓荒者。还先后出版了《物流运作案例》、《现代物流中心模式研究》等专著，并发表了《努力探索适合中国国情的物流业发展道路》、《中国仓储业发展解读》、《中国诚通物流金融业务发展的探索与实践》等在物流领域很有影响力的论文。如今的洪水坤兼任着中国物流学会副会长、中国物资储运协会会长及北京交通大学经济管理学院客座教授，成为一位实至名归的学者型企业家。
