经过彻底的业务流程改造，实现了海尔速度：产品开发第一速度，销售第一速度，纠错不过夜第一速度，而速度的目标是零库存、零距离、零资本。
以远见著称的海尔，为大幅度超越竞争对手，更好地发挥企业竞争优势，选择了自我改造之旅，至今已历5年。海尔的业务流程改造始于1998年9月8日张瑞敏在集团中层会议上的讲话，流程再造的要求是彻底打破原有直线式职能管理的流程架构。按照业务流程再造的思路和新的战略规划，要求以订单信息流为中心，一手抓着全球用户资源网络和用户的需求，一手抓着能满足用户需求的全球供应商网络，最终实现企业“三个零”目标。
通过流程改造，企业实施了全面的扁平化管理，减少了企业与用户之间的层级，信息的交流变得畅通和透明。这些变化紧紧地抓住了客户购买的欲望，也慢慢改变了海尔在客户心目中的地位。
订单驱动响应链
按照订单生产，是解决库存问题的根本。海尔认为，新形势下企业运作的核心驱动力只有一个：订单。没有订单的生产，其结果只能是生产库存，库存积压，直接导致企业资金周转不灵。为解决没有市场的库存，其结果只能是降价，最终耗费掉企业宝贵的资源。不彻底改变这种局面，其结果对企业而言风险之大不言而喻。所以企业的竞争其实就是速度的竞争，即获取订单并满足订单需求的速度竞争。
现在的海尔，经销商下完要货订单后，海尔的工作人员就将信息从商流工贸公司的信息系统终端输进海尔信息系统，完成对订单的上传。订单信息同时在相关部门的电脑终端上同时响应，并在物流推进本部的电脑终端上立即转化为生产订单。海尔物流立体仓库的中央控制中心随即将产品分解成配件需求，自动统计并排查配件库存，将海尔
国际物流中心配件立体仓库已有和待采购的配件分类进行操作。
对库存紧缺的配件，系统自动生成采购订单，并显示在采购JIT工作人员的电脑终端上，根据采购订单实施网上JIT采购。这个信息同时将出现在原材料分供方的电脑终端上，分供方依托海尔的BBP系统（原材料网上采购系统），确认供货需求信息，并按要求配送到海尔物流立体仓库。立体仓库关于配件备齐的信息随即转化为生产申请，得到获准之后，信息即刻在海尔国际物流中心，即海尔物流中心的配件立体仓库的电脑终端上显现出来，通过JIT原材料配送操作，分别将配件送到预定的生产线工位上，柔性化的生产线在运转中根据系统指令实现生产自动切换，即可生产出满足客户订单需求的产品。
产成品一下生产线，随即转运进入海尔国际物流中心成品立体仓库，全国主干线JIT成品分拨配送系统，在平均2天时间内将产品发运到42个遍布全国的海尔物流配送中心，各地配送中心再将经销商需求的产品配送到客户指定地点。这些配送操作在物流中心城市8小时到位，区域配送24小时到位。
上述过程中响应的是经销商的需求，这与终端客户需求响应的过程基本类似。终端客户的需求响应时间在10小时左右基本可以完成。以前在没有信息系统的时候，客户订单从传递到供应商响应则需要10天以上时间，等待排产计划直到客户收到货时间则会更长，而且准确性低、效率差。现在通过ERP系统，从客户下订单到供应商对配件的响应完全可以在1天内准确完成。
经销商可以在海尔定期举行的产品订购会上，根据销售区域的客户喜好，在海尔产品的标准模块中组装搭配符合自己需求的产品，也可以通过对满足经销商描述的需求，来定制客户想要的产品。经销商的个性化定制成了同类产品中的销售亮点，而终端客户可以通过海尔的商务网站等多种途径参与自己需求产品的设计，因而最大程度地满足了客户的个性化需求，同时也密切了企业与客户的关系，企业在其中也实现了销售和竞争优势。
信息系统消灭库存
通过BBP系统交易平台，海尔每个月平均接到8000多个销售订单，这些订单的品种达9000多个，需要采购的物料品种达26万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。
海尔国际物流中心（海尔配件立体仓库）货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。因此，海尔仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。河中流动的是按订单采购生产所需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
海尔打破了过去仓库的概念，把仓库变成一个只为下一站配送而暂停的站，所以把它称作是“过站式物流”，从根本上解决了竞争中多数企业最头痛的库存问题。上述过程的实现基于海尔完善的计算机网络，在这个网络中应用最彻底的是海尔的物流管理系统。这个系统采用了SAP公司提供的ERP系统和BBP系统。ERP系统共包括MM（物料管理）、PP（制造与计划）、SD（销售与订单管理）、FI/CO（财务管理与成本管理）、BW（业务数据仓库/决策支持信息系统）等模块及ABAP开发的实施能力。
商流从订单输入接口将需求信息输入系统，与物流和资金流分别通过各自的端口处理来自系统的需求信息。信息一旦输入就自动变成了客户订单，因此一切采购、生产、物流配送等行为都是以订单信息流为中心，将客户需求信息和能满足客户需求的供应商网络相联系。由于产品在生产之前就已经明花有主，完全零库存生产；公司从上到下严格执行现款现货的方式，实现了零资本运营；通过全程物流服务使产品一下生产线就到了客户门口，实现了与客户的零距离。
海尔这套信息系统的最大优势是，在订单的驱动下，产品事业部、商流、物流、资金流各部门实现了并行操作，优化了产品设计、研发、采购、生产、物流配送等各环节的工作节奏，实现了响应客户订单的时间最小和工作效率最大化。各部门根据系统开放的权限，看到的是自己该干的工作和工作时效要求。各级管理层，通过系统权限看到了自己最关心的实时更新的信息，实现对战略的实时调控。
速度的目标：三个零
海尔认为，竞争的实质是创造用户需求和创造用户资源。而用户资源属于稀缺资源，企业只有速度才能有生存权，而且要真正握住用户的手，还必须有“第一速度”。大家都在比速度，只能以市场的第一速度满足用户需求才能创造用户资源。按照客户经济的原则：摆在企业经营第一位的是客户满意度、第二是速度、第三是差错率。海尔要跟上未来企业发展的方向，真正、准确把握好发展的脉搏，产品开发要有第一速度；销售要有第一速度；纠错不过夜要有第一速度。速度的目标就是要实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。海尔要以“第一速度”满足用户需求，这个速度使其和用户没有距离；零营运资本则像戴尔电脑一样，别人先付它钱，它再来做，所以它没有营运资本。
海尔的流程改造过程并非一帆风顺，在旧流程结构打破的过程中，新的流程制定不可能马上完全适应新的形势需要，改革初期，海尔的业绩和利润受到了一定影响，但经过5年来的不断努力，流程改造的成效逐渐在新的竞争环境下发挥了优势。
在海尔这个以高效执行力著称的公司尚且如此，一般的管理水平较弱的公司，这种变革几乎不敢想像。任何改革都是要付出代价的，关键是看改革的结果是否值得这样做。通过流程改造，海尔打通了“大流通”，从第三利润源着手，在物流配送领域一路领跑，这是对海尔改革存有疑虑和非议者的最好诠释。
SBU与SST
流程再造对海尔而言非常重要，历时也很长在。由于1998年海尔进入国际化战略阶段，国际化的消费者其选择范围也是国际化的，在网上就可以选择他们想要的产品。海尔的总裁杨绵绵说：“企业如果不能以最快的速度生产，就没有机会为他们服务。为了争取这种服务，海尔整个流程就必须提速，整合现有资源、充分实现个性化。这一切要求海尔必须压扁流程，这也是海尔进行流程再造的初衷。”
为了实现这个初衷，海尔希望把每一个员工都变成老板，也就是一个SBU（策略事业单位），让每个人都创造有价值的订单。这样，每个员工都必须面对市场、时刻想到如何满足消费者的需求。这使海尔从一个3万人的企业变成3万个小企业，3万个小企业又可以瞬间组合成一个有竞争力的品牌，这才能使海尔实现创国际名牌的路。
张瑞敏表示，海尔做的就是打通员工与市场的壁垒工作，让每个人都直接面对市场。海尔员工现在每个人都直接面对市场的销售利润，如果员工自己参与的产品在市场上亏损，就不能得到收入，只能从海尔集团借工资、借生活费，而且只能借到6个月，到时候市场利润再上不来，请离开，市场的压力直接传递给了员工。
海尔现在把市场竞争内部化，在企业内部建立市场机制，在信息化的平台上，这种“压力传导机制”是完全可以实现的。这就是海尔最新的管理理念，即市场链管理，简称SST（索赔、索酬、跳闸）。“我们要解决面临的问题，惟一的办法就是在管理上创新，创新是海尔的核心竞争力。海尔的创新永远来自消费者需求，海尔的定位就是“不断地满足消费者需求”，而且消费者需求不是静态的，而是一个时刻变化的动态过程，海尔的创新就是要不断捕捉住这种新的需求。市场链管理机制是将员工利益与获取订单速度、完成订单情况、满足市场需求捆绑在一起，实现员工主动为企业分忧。
流程再造还在继续，从某种意义上讲，对海尔而言任重道远。“不去打破现有的成功，不去打破现有的平衡，就永远不能实现新的目标”，要在竞争对手没有赶上来之前，自己主动改变，才能永远立于不败之地。毕竟，永远不变的真理就一直在变。
备忘录
海尔自创的“一流三网”，“一流”即为订单信息流；“三网”分别是：计算机信息网络、全球供应商网络和全球客户资源网络。“三个零”指的是：零库存、与客户的零距离和零资本运营。通过“一流三网”的构建，对生产线的改造和看板管理等，实现了生产的柔性化，并在供应链方面实施三个JIT管理，即：JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流，全面提高相应客户需求的速度。
