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1、乐百氏物流供应链的战略
乐百氏公司以传统的牛奶品牌闻名于全国，酸奶、纯净水、矿泉水后来居上，纯净水和矿泉水市场份额均居全国第二。
乐百氏取得如此辉煌的成绩，得益于供应链的建设，如在深度分销、直运直汇、集中库存、全国范围建设工厂、采购管理体系等方面的采取了一系列的措施。物流管理与这些方面存在着天然的联系，成为乐百氏取得供应链综合成本优势和创造客户服务价值的核心驱动力。
乐百氏物流供应链属于功能性产品供应链，供应链的设计主要着眼于各环节综合成本最小化，以推动策略、预测囤货型生产为主，通过采购、生产、配送的平稳运作来降抵成本。具体来说，大体以下几点情况。
1.1产品
乐百氏以水、酸奶、牛奶为核心产品，属于大销量、高周转日用消费品。酸奶和牛奶的主流品种集中在7-8种以内，其它品种由于生产量小，频繁换产，生产准备成本高；发货批量小，配载难度高，耗用配送中心50左右的配送成本。
1.2渠道关系
比起主要竞争对手娃哈哈，乐百氏渠道价值链培养起步较晚，客户平均规模较小，年销售额上千万只有40家，占所有分销商的2.5，年销售额150万以下的客户还很多，订货批量小，地域分布散，关系不稳定。
1.3销售网络
乐百氏销售网络由西北、华北（东北）、华中、华东、华南和西南六个大区组成，六个大区市场孕育成熟度各有不同，销售量差异较大，优势市场为北京、河北、江苏、上海、江西；潜力市场为河南、山东、湖南、湖北、安徽、辽宁；弱势市场为西北省份、内蒙、云南、贵州、广西、黑龙江、吉林。
乐百氏销售网络的布局是随着优势市场的开拓而形成，工厂的设立局限于固定成本投入的节约，供应网络没有综合规划，产能与销量极不平衡，大部分市场的产品是由中山长途调拨过去的。根据乐百氏的财务报表显示，东北市场70的水和90的酸奶、华北市场60的酸奶都是由中山基地调拨过去，物流费用与配送半径近似成为正比。
1.4库存策略
乐百氏的库存现状总体来说，原材料库存过高（排除其它因素），资金占压严重，成品库存尤其是水库存有所不足，订单满足率低；乐百氏2000年前各销地保有库存，通过销地库存满足当地市场的需求，2000年后取消销地库存，在全国设立了7大配送中心[2]，采用高度集中的库存供应各地销售，一定程度上整合仓库资源，提高了配送积载能力，但边远市场和小规模客户的配送极不经济，目前这种高度集中的库存与配送在部分销售市场已经形成效益的背反。
1.5市场需求
乐百氏产品属于同质性产品，产品本身差异化很难吸引消费者在不同的品牌中选择，品牌价值相当的市场使销售成功的要素在于高的可得性，当你的产品随处可在时，消费者选择你的产品的概率就大，并可能成为忠实的品牌消费者，相反，当消费者在货架上总找不到你的产品时，就开始选择其它的品牌，你的市场此时就开始流失，因此可以说物流创造了核心客户服务价值。
1.6配送战略
目前乐百氏对“直运直汇”客户实行直接配送战略，深化分销力度。直接配送缩短了交货的提前期，客户不用担心运输环节的各种问题；中转配送的实行解决了没有工厂的销售问题，配合市场的开发；分公司与分公司及客户之间的转运，缓解了不同实体之间库存呆滞和库存不足的矛盾，减少了供应链上的风险和损失。
1.7组织结构
在组织结构的设计上，矩阵式结构转变为以各产品事业部和其它职能部门为中心，以各大区为单位，大区内设置大区物流主管，由其协调所有与工厂、配送中心、销售分公司之间的物流活动，包括销售计划、订单、运输调度、生产与采购计划。大区物流经理是一种非正式的组织[3]，是个目标中心，其作用不仅在于反映问题传达政策，更主要职责在于根据区域情况制定整合计划。
2、乐百氏物流体系现状
2.1乐百氏计划体系
2.2乐百氏物流配送中心对分公司的送货方式现阶段，乐百氏公司各大区一般选择两种配送体系[4]。
方式一：市场部要货，配送中心被动送货。首先，分公司每日收集各网点到规格的销售情况(以条形码方式输入)；其次，各分公司综合当天的销售数据,并向配送中心发出要货清单(仅限补足网点的存外)；然后，配送中心由专人对要货单审核后开出发货单；再次，第二天一早配送中心配货完毕,运输车队发车；最后，货车送达目的地市场部,若有需要,拉回不适销的存外库存/退货。
这种送货方式的关键在于建立市场部存外监控机制，以及提高市场部人员的要货素质。他的优点在于当地市场部的送货要求可能更加接近实际，配送中心的管理较简单；但同时市场部也有可能出现抢货现象，可能导致存外库存的升高等缺点。
方式二：配送中心主动送货式。首先，分公司每日收集各网点到规格的销售情况(以条形码方式输入)；其次，各分公司将当天各网点的销售数据,传输至配送中心；然后，配送中心由专人借助分析软件,制定出针对各网点的送货量,同时向分公司开出发货清单；再次，第二天一早配送中心配货完毕,运输车队发车；最后，货车送达目的地市场部,若有需要,拉回不适销的存外库存/退货。这种送货方式的关键在于要求配货中心的配货人员需要具备非常扎实的业务能力及实际经验和很强的协调能力。他的优点在于对存外的控制更强，货源可在大区内充分平衡；但同时配送中心的配货可能与实际要求有差距。
2.3客户对乐百氏的物流要求
根据乐百氏客户的问卷调查,34网点回答者认为不影响销售情况下，可接受的平均到货时间为2天，32认为是3-4天，20认为是1天。[5]所以，配送体系应当满足金额较大的紧急订单当天到货的要求，而对于一般要(送)货，配货中心应当有2天内到货的能力,但没有必要当天送到。
配送体系的送货频率应为旺季一周3-4次,淡季一周1次。(网点客户要货的频率的调查，对于旺季，37的回答为2-3天一次，25的回答为4-5天一次;对于淡季，39的回答为>7天一次，30回答为6-7天一次)
3、乐百氏物流问题表现及原因分析
从现状分析，乐百氏目前物流运作问题总体表现在较高的物流成本和满意率低的服务水平。
3.1物流成本问题
物流成本主要由运输成本、仓储成本和配送中心管理成本构成，乐百氏的市场集中在大中城市，它通过这样的方式来组织它的物流活动，在主要销售区设厂来满足当地的市场需求，当地生产能力不足或所在区域内没有生产厂的市场主要由中山通过铁路长途调拨直接发给客户或将货物发至该地所在大区的配送中心，再由配送中心通过汽运将货物送至客户手中。因此由于长途调拨而产生的运输费用在产品价值中所占比例很大。例如从中山发往哈尔滨的水的运费占产品价值的比例超过25。不通过长途调拨的产品的配送费用占产品价值的比例低于9。和竞争对手相比，乐百氏的物流成本偏高。物流成本结构的不合理主要表现在：
运输费用高
·产能布局布局不合理，整体配送半径过大，大量的长途调拨、二次中转甚至“串调”，成为运输费用高的本质原因。
·销售渠道结构，客户规模小，分布散，订货批量小，导致的满载率低
影响率在90以上
·回程车利用率
·操作失误引起的空载现象
淡季仓储面积大
·季节性销量突变，导致旺季爆仓和淡季空仓。影响率在90以上
·仓储计划失误

·营运费率低
·配送中心建设之初，初期费用投入大
3.2物流服务水平问题
物流的高成本并没有对应着合理的物流服务水平，相反物流却不能对市场作出快速反应。物流在客户服务上的不足主要表现在以下几个方面。
订单的处理时间和货款的确认时间长
·一张周订单的实际平均交货周期为15左右。
l运输期长，其实是生产布局不合理的变相问题
l流程不合理和缺乏信息系统支持。
分销的周货源计划在报给分公司后，分公司汇总各地订单再报给总部，总部对订单进行协调与沟通直至形成确定的生产计划的时间在3天左右，在计划不修改的情况下生产周期为4天质检时间为3天，从生产厂成品仓库到配送中心之间用铁路来调拨，申报车皮计划和货物在途时间长约一周，非直送的订单，产品从配送中心执行到客户的手中也在4天以上，因此一张周订单的实际交货周期为15左右。
订单满足率低
·有30以上订单无法满足
l库存策略。乐百氏根据客户规模和付款方式将客户分为直运直汇和非直运直汇客户，在物流上都是从客户所在的配送中心发货，订单满足率低的直接原因是配送中心的存货水平无法保障较高的存货可得性。影响率在40。
生产能力不足。4个月间，由于生产能力不足导致的销售计划的调整达27次，同时对于分销商追加的订单生产厂难以在短时间内调整计划，也使一部分订单无法完成。
影响率在40l物流成本约束。对于分销商较小的要货批量，由于物流成本过高而放弃该订单。影响率在20。
交货不及时
·交货不及时成为客户投诉的首要问题
·订单的处理时间和货款的确认时间长。成为导致交货过程中的诸多不可控因素。影响率为30左右
·生产延迟。产能不足经常导致整个订单或一张内某种型号的生产延迟，造成了装运等待。影响率在30左右
·配送能力。由于配送计划的失误和对承运商管理不严，因配送延迟导致交货不及时。影响率在20左右
·仓库分置。内外仓的分置造成一个订单多点装运，造成装运时间延长。影响率为10左右
·装卸作业瓶颈。销售巅峰时刻装卸力严重不足。影响率为5左右
·多点卸货中的客户因素。由于客户不及时协助卸货，导致后续配送的延迟，甚至后续运力调度的紧张。
影响率在5订单供应比率低
·订单供应比率低为客户不满意的同等重要问题
·由于采购缺货、生产能力导致的订单某些型号的不一致影响率为90左右
·配送中心错发。销售巅峰时刻装卸力严重不足。
影响率为10左右物流过程产品批号陈旧
·导致产品批号陈旧的主要原因是交货周期长，实际上也是目前物流配送网络不可避免的原因。
物流运作瓶颈
·定期的运输和装卸瓶颈
·每个结算期末，月销售考核引起订单激增的运作瓶颈
·每个促销期末，短期价格博弈引起订单激增的运作瓶颈
交货时间不合理
·配送计划排程
·交通管制司机服务态度差
·承运商自身素质
·承运商培训不足货损率高
·承运商运输品质
综合分析以上原因可以得出，目前导致物流服务水平的战略性原因还在于供应网络布局、预测与库存和分销政策，[6]这些战略因素之间又存在着交叉影响，供应网络的粗犷布局必然导致长途铁路运输、中转配送，提前期是正常汽运短驳的好几倍，计划和预测的提前期也必须相应地增大，预测的准确率就会降低，同时更改和调整的周期也同样增大，灵活性降低。订货提前期变长意味着要应付更大的市场需求变动，使得其中的所有后勤环节都变得复杂和不可控，导致较低的客户服务价值。
4、乐百氏如何完善物流管理——优化现行架构的周计划体系
2002年中期，法国达能集团入主乐百氏后，对乐百氏的物流管理进行了优化，将物流部门由原有的成本中心转变为利润中心。主要的变动是将周计划体系优化——现行架构的周计划体系改为双周计划滚动。
4.1周计划为什么不准确？
乐百氏目前计划运行不畅，问题主要存在于周计划中。原因分析如下：
假设分公司的期初库存为零，客户周一向分公司提报下周货源计划，绝大部分货物实际在下周五甚至下下周一才能到货，因此分公司计划员往往提前两周预测客户的货源计划，提前备货，周一客户向分公司报下周货源计划时，该批货实际上已经在途。因此，周计划是否准确关键在于计划员的预测、生产的准时性、采购准时性和长途发货的一致性，但这几个因素都是后勤体系中最无法确定的因素，一旦预测不准、生产不准时（更为经常的是一个计划中某一种类的延迟，导致整批货无法装运）、长途发运延迟，即使客户所报的周计划修改概率为零，周计划的准确率，更应该说是执行率，也很难保证有70。在2000年12月到2001年4月，周计划调整65次，因为销售主动调整29次，因为生产能力限制而导致的调整有27次，采购断货导致的计划调整有9次，客户的周计划修改概率为零吗?显然也不可能。
首先，客户周一报下周计划时，下周六、周日的货源需求提前了12天进行预测，即使经验老到的经销商也很难预测十几天以后的销售情况；其次，受到月销售任务考核的压力，销售主管、分公司计划员计划的调整，掩盖实际需求，计划员在提前预测时也只是将月计划分解到周，然后再做一些简单调整，形成周计划；再次，由于水在旺季时，由于产能不足，经销商和销售主管把计划做大，人为地放大需求，而且这种放大在销售计划与采购计划上，有逐级放大的趋势，即需求放大效应，如图所示，严重影响企业正常的营运，而目前乐百氏对周计划行政考核、对经销商周计划准确率的约束力不强，无法调动一线计划人员和经销商提高销售计划准确度的积极性。销售计划科在调整分公司销售计划时，又缺乏市场感觉，很难把握销售时点的节拍和品种平衡。
当客户由于预测的失误要修改周计划，或生产因停机、缺料等原因无法执行周计划时，这种变化将会引起周计划与下周计划的连锁反应，这种变化在销售生产、生产和采购各个环节上的影响呈现“牛鞭效应”，[7]尤其是末端的采购，当销售计划在某个品种稍作调整后面的采购计划可能全部打乱，因此采购必须加大库存，满足销售计划引起的物料需求的变动。
从周计划的制定过程和执行效果来看，这种自下而上式（Bottom-up）计划的实际上对于配送方式为铁路发送或调拨后二次分发的计划来说，是空计划，指导意义不大。结果周计划不仅浪费了大量的人力物力去做计划，反而影响了生产计划和采购计划的正常执行，造成能耗、物料、设备等方面的损失，采购的高库存或原料短缺。更为关键的是采用这种严格的计划体系，影响了客户服务水平，客户的货源需要提前10天预定，订单的提前期需要3天，引起经销商反感。
4.2基于现行架构的周计划体系优化
加强库存调节并不是否定计划，计划是一种精细的生产运作方式，计划的目的是更为了准确。乐百氏所面对的市场是典型的多变型市场，季节气温、竞争对手策略、促销因素很大程度上影响着市场需求，周计划在制定结束的一刹那起，实际需求已经发生了变化，因此很难依靠计划来指导采购和生产供应。所以，“新”乐百氏对各地季节和气温进行研究，建立独立的库存模型，设置安全库存，通过库存调节不可预见的变化和长的运输期。
周计划改为双周计划滚动，可以起到指导订单生产和库存生产两个作用，[8]客户在每周三报第二周和第三周的货源计划，到下周时报第三周和第四周的货源计划，并调整上周所报的第三周计划，这样通过计划调整计划，调整库存，通过库存满足订单，满足计划、生产故障和交货的变化。
由于大区参与计划的制定，总部计划科审核的压力减少，准确度提高。同时大区可以更灵活、更方便协调各工厂生产科、采购、配送中心。但乐百氏生产供应体系还须不断完善，加强产能和销售的平衡，减少产品的铁路调入和调出，否则长的运输期也会影响四天计划的执行。在某些产品实现完全平衡的区域内，短计划无须汇报总部，直接在大区内运行。
重心体系下放的好处，计划流程短，提前期短；其次，大区计划员对市场感觉敏锐，在计划修正更贴近实际市场需求。
5、结束语：乐百氏物流的启示
中国企业物流所表现的问题一般在于：配送成本高，影响集团综合成本竞争，物流运作难度大、交货期长、送货不准时，经常出现突发性运作瓶颈，运输费用的责任难以区分，销售部门投诉不断。
从供应链集成整合的角度看：
1）这些问题不是孤立的点，而是相互联系的；
2）这些问题只是表症，而不是根源所在；
3）问题的产生主要不是员工的责任心不强、工作不努力所致、主要是供应链策略及流程运作系统的问题。
4）物流问题只不过是供应链中表现较为突出的问题，成本结构主要是由目前的供应网络决定的，而成本责任难以区分的原因在于组织定位和绩效考核。
企业的物流管理，是一个比较大的课题。不少专家学者对此进行了研究和探讨，但还少有人从战略和全局的角度来研究企业的物流管理，尤其是饮料企业的物流管理。本文在以前调研的基础上，进一步对乐百氏的物流管理进行研究，形成了以上观点。希望能对中国企业提高物流管理到一定作用。