行业领袖企业的一体化物流模式的建立——助力TCL的物流改革
领袖企业的创新及其后的标杆效应是推动行业供应链及物流提升的主要动力，而其中供应链模式的设计是灵魂，物流信息系统是核心。
2001年，物流改革启动：远见与专业的互动创新
众所周知，TCL拥有中国最强大的分销网络，分销网络的载体是TCL的家电销售公司。而TCL的物流改革源自恰恰源于家电销售公司当时的核心领导团队。
2000年，TCL的家电销售公司如日中天，遍布全国的销售团队，拥有数万个直接零售客户，整体周转速度领先于家电行业内任何一个其他企业。恰恰这个时候，销售公司的领导者却已经在思索一个问题：在打下江山，红旗飘满中国大地之后，销售公司的未来应该是什么样？分销网络下一步的价值是什么？前端经营部门、区域管理部门、销售公司总部、事业部各自的定位应该发生什么样的变化？
建立一个公共的分销服务平台的思路在这些领导者心中逐渐清晰起来。
TCL的一次高层战略讨论会上，有关物流话题，引入了两个外部专业讲演。两个讲演代表了两种完全不同的战略思路：其中一个旁征博引提出TCL应该进入物流行业，以获取物流产业巨大的利润潜力；而共和快捷CEO翟学魂率领的团队则同时动用了三台投影仪，演示了产品制造、分销、物流运作三个不同角色如何在一个统一的物流信息平台上实现高效、快速、低成本的分销服务。
这个从形式到内容都很新鲜的讲演立刻引起了销售公司高层领导的极高兴趣。
从那天晚上开始，两个团队的核心领导就TCL的物流模式开始了深入的讨论，并逐渐从讨论到合作，到一步步创造了后来的结果。
2003年：物流改革成功
历经近两年的时间，合作为TCL进行的物流改革带来了具体而明显的结果：
大幅提升周转，巨额的成本节约
变革后，整个全国分销网络的的平均库存周转率提升了近50。
与行业领导地位相适应的统一的物流服务水平
针对TCL所有的家电产品，在全国范围内，建立了基于隔夜配送服务的统一物流服务水平，这样的物流服务水平成为TCL维护自身在家电产业的领导地位的基础门槛，或者说设立了行业领袖的物流服务标准。
为TCL分销网络的组织形态灵活变革创造了条件
前端销售部门不再是销售、财务、物流的小麻雀，而是专注于销售的战斗队，取消了财务职能、物流职能的销售前端可以在任何时间、任何地点、针对任何产品设置或者取消，对于激烈变化的市场，分销网络获得了极大的灵活性和伸缩性。
物流改革的成功路径
第一步：一体化分销物流模式的设计蓝图
双方合作的第一步是建立一个完整的、面向未来的物流目标模式和实施途径。
也就是一张设计蓝图，一张行动路线。
整个分销物流模式解决了几个方面的关键问题：
首先，TCL的物流部门应该如何定位？答案可能有两个，一是成为物流公司，作为一个利润中心，二是成为供应链管理中心，外包所有运作，而TCL的物流人只负责运作水平管理、成本管理、信息管理、各个部门的协作，对改革的推动。我们的回答是后者，斩钉截铁，不折不扣。
其次，TCL的物流运作应该如何实现？回答也很清晰：建立一个面向多个事业部的公共物流网络。而网络的核心是根据成本模型设定的区域配送中心。
第三，TCL的物流信息系统应该如何建立？回答是在产品事业部、销售公司总部、分公司、客户、销售办事处、配送公司、仓库等等涉及分销全过程各环节、各部门的物流信息平台。
第二步：物流信息系统Tulip的建立
整个TCL变革没有投资任何仓库、车辆等硬件设施，TCL在物流方面的投资体现在双方合作建立一体化物流信息平台（Tulip），这个物流信息平台是TCL公共物流服务平台的载体，实时运转了从客户订单到履约完成的订单全过程，从产品下线到零售前端的库存全过程，为TCL各大产品事业部、销售公司总部、各个区域公司、客户、物流公司提供了集中的、唯一的物流信息共享服务。并且与工厂ERP、各级财务系统、前端CRM系统、物流公司系统实现了集成接口，成为物流信息枢纽。
正是基于Tulip这样的物流信息平台，TCL物流部门实现了自身的明确定位：管理信息、管理成本、管理服务水平而非沉溺于具体运作。TCL总部物流管理中心寥寥几人，却掌管了TCL每年两百亿家电分销的全部物流工作。
订单处理一体化：
订单处理流程中涉及到的各级单位都能登录到同一个平台（一体化物流信息平台）去处理各自的工作。包括：各级销售部门、区域配送中心、中央配送中心和3PL。
物流信息的可视化：
通过一体化物流信息平台，系统能够查询到各级库存状况及物流在各个节点的状态。包括货物目前的状态、所处的处理节点等等。这样能够很好的提高物流的运作水平。
补货管理的智能化：
一体化物流信息平台可实现智能的补货，通过相应的模型计算可以预期补货的数量和频率。使得在不降低客户服务水平的基础上，降低前端库存，并可以有效控制缺货率。补货计划系统提供基于销售预测、当前库存和产能约束制定的各级安全库存水平计算、补货提示、滚动补货计划的制定、根据紧缺产品的合理分配原则进行补货分配、以及根据物流运做能力约束反馈做出的补货计划调整等。
第三步：变革实施
对于一个涉及每年数百亿业务额、六大事业部的产品系列、数千人的销售网络，物流的变革实施必须极其谨慎，同时也必须坚定不移。
试点是整个实施过程中最关键的里程碑，决定胜负也就在于试点是否能够把目标模式设计的流程、系统、组织结构成功的变为现实。
物流改革的后续：TCL与飞利浦的合作
几乎就在当TCL分销网络物流变革基本完成的同时，TCL展开了与飞利浦的合作，合作的其中一个非常重要的部分是TCL开始利用自身的分销网络为飞利浦提供服务。这意味着TCL的分销网络管理能力到了可以为全球管理最规范的公司提供服务的程度。
