用订单信息流打造现代物流
加入WTO后，海尔决定建立市场竞争压力传导机制，把市场的竞争压力直接传到企业内部。因此，海尔实施了市场链流程再造，以确保“三个流”的市场链流程顺畅流转。具体来说，就是企业信息流需要横向流动，企业要根据市场需求，即以订单信息流来带动物流、资金流的运转。凭借订单做到现款现货，产品一到用户手里就可以拿到资金，这就是海尔的订单信息流，订单代表的是用户需求，只有以最快的速度满足用户需求，才能避免陷入价格战中。订单信息流后来成为带动海尔物流和资金流运转的核心。
物流重组分两步走
海尔的物流重组，第一步是整合采购，将集团内分散在23个产品事业部的采购先集中起来。采购集中实施后的第一年就为海尔节省了十几亿元的资金，并且优化了分供方，分供方由原来的2360多家变为现在的300多家。优化不仅使分供方数量降了下来，而且还与世界领先的供应商建立了战略合作关系。这种战略合作关系建立后，供应商除了能为海尔生产配套产品以外，还有利于海尔新产品的设计和研发。比如海尔希望采用高耐腐蚀性的钢材生产某款冰箱，供应商很快就能研制生产出所需的原材料，不但保证了海尔产品技术的领先性，而且使产品的研发速度大大提高。
在整合全球供应资源网络后，海尔开始整合配送网络，在全国建设配送中心。目前，海尔已拥有40多个配送中心，产品送达国内任一城市或乡村的时间不超过4天，每天能向1550多个专卖店与9000多个网点配送5万多件产品，同时BtoC（编者注：BtoC，是Businesstocustomer的缩写，即企业对个人的电子商务）产品与备件配送全面开展，形成了成品分拨物流体系、备件配送体系和回收物流体系。在地区分拨方面，海尔物流认为：“只要有村级建制的地方，我们就能把货送到。”
当然，海尔并非完全自己建立所有的物流设施和网络。在国内市场，除了在青岛由自建的立体库取代大量外租仓库满足生产物流及制造需要外，其他42个地区配送中心基本上是租用地方仓储企业的仓库，运输车辆除少部分自有外，绝大部分是利用运输企业的车辆；在欧洲和美国市场，则通过与专业物流公司合作的方式来完成物流工作。
不断改善计算机网络资源与数据库管理
信息化与网络化是海尔现代物流最基本的特征。2000年以来，海尔斥巨资采用了SAP公司提供的ERP系统（企业资源管理系统）和BBP系统（原材料网上采购系统），以保证在接到订单的那一刻起，所有与这个订单有关系的部门和个人都能同步运行起来。
海尔物流的ERP系统包括物料管理，制造与计划，销售与订单管理，财务管理，成本管理五大模块。ERP系统打破了原有的“信息孤岛”，加快了对供应链的响应速度；BBP系统主要是建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台，采购计划、采购订单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间都通过该系统发布给供应商，使供应商及时备货和出货。
随着企业的不断发展，海尔数据量的增长速度也在不断加快，而在企业信息化建设过程中，数据日益成为企业运行的基础和决策分析的重要依据。如何保证数据的安全性与系统的高效性成为海尔信息化建设的关键所在。为此，海尔选择了IBM内容管理解决方案。海尔物流采用的IBM内容管理软件（IBMContentManager）可以为海尔物流的ERP系统用户提供可靠的存档解决方案，帮助其将各种格式的业务信息存档，如历史数据、电子邮件文档、扫描图片、传真、计算机输出文件以及其他业务文件。通过该解决方案，ERP系统用户不必为数据库不断扩大而担忧，并提高了系统的响应速度。
选择IBM内容管理软件的主要原因，除了技术和业务因素之外，还因为IBM公司的信誉度高，售前、售中和售后服务能够保证；IBM内容管理解决方案曾经在与海尔模式相同的企业实施过；IBM提供的归档解决方案能够更好地利用现有的硬件设备，无需再购买相应的归档所需硬件。
通过使用IBM内容管理解决方案，海尔不但实现了最初的设想，即在保证数据安全的前提下，管理包括业务文档在内的各种类型数据，又能将业务文档与工作流相结合，从而实现系统高效运行的目标，最大限度地节约采购成本，将数据库的压力转移到磁带库。
实施流程再造以后，海尔的运营资金占用从原来的12.4亿元降到现在的零，库存资金周转速度由原来的30天减少到现在的7天，订单响应速度由原来的30天减少到现在的6天，营销网点则由原来的2万个增加到现在的3.4万个，仓库面积由24万平方米缩减到2万平方米，分供方网络由原来的2236家优化到目前的721家。
