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现在宝岛的店才100多家，等开到500家时，我可以卖博士伦，也可以不卖它。　　35岁的王智民是全球最大的华人眼镜零售连锁企业——宝岛眼镜的少东家，戴一副最新款铁狮东尼无框眼镜，显得时尚而不张扬。在厦门市中心一间洒满阳光的办公室里，他设计出了与上游供应商关系的供应链整合计划。“我的参照物是沃尔玛。”王智民说。而如何把目前中国最大的眼镜产品供应商博士伦纳入这个计划，他还需费一番思量。　　从1997年在厦门开设内地第一家宝岛眼镜店起步，宝岛眼镜计划到今年年底在国内开到150家连锁店，5年内做到500家。王智民的目标是在2010年前建立起庞大的华人眼镜连锁帝国，进入国际眼镜零售连锁巨头行列。而在台湾，王智民的父亲用20年创建的宝岛眼镜体系也才有400家连锁店。　　已经拥有相当实力的宝岛眼镜正在酝酿的供应链整合计划，将着力改进眼镜零售商与供应商之间的协作，提升整体竞争实力。王智民的判断是，眼镜业发展潜力巨大，制造商和零售商的交易地位正在发生转换。零售商与消费者的紧密关系和大型统一采购，使他们有机会谋得在价值链中的话语权，试图与过去利用强大品牌影响力支配交易活动的名牌眼镜制造商平等对话，以创新上下游关系的方式壮大自己。　　眼镜零售商和制造商一直以来存在一种对立的、不信任的买卖关系，为赢得更多利润点而为价格、账期、补给及存货等问题争执不下。但王智民认为，这样形成的利益并不长远。在内部管理优化之后，王智民意识到提升竞争力不是单个企业的事情。供应链管理系统使宝岛眼镜管理规范，库存明显下降，周转率提升。但是在价值链上，如果上游供应商的运作体系没有优化，供应商们就很难降低成本，零售商可压缩的成本空间也就无法向外延伸。“总不能让所有的供应商每次都赔钱和我做生意吧？”　　谈判的筹码　　来自零售商的创新能得到供应商的响应么？至少，要将目前中国最大的眼镜供应商——博士伦纳入自己的供应链协作体系，王智民还需费一番思量：“他们对现在的我们有点不以为然。”　　尽管在福建、浙江等地，由宝岛眼镜带动的博士伦销售额很大，但在全国范围内，宝岛眼镜现在每年的采购量最多占博士伦年销售额的2到3。去年初宝岛预计年内将在国内开到100家店时，就和博士伦谈起在中国单独签订统一采购销售合同的问题。但进程并不顺畅，双方要为一些细节“磨”很久。　　2003年，双方的合同又是在几经“推拉”后，到8月末才刚刚签订。而正常的签订时间应该是去年末或今年初。“他不急，我也不急，两边都磨。”但王智民心里明白，除了博士伦外，他别无选择。对此，他颇有点烦闷。　　为争取有利条件、敦促合同签订，几个月前，宝岛眼镜甚至不得不使了个小伎俩：王智民一声令下，在福建省打压博士伦产品的销售额。一周之内，博士伦产品在宝岛的销售额跌了三成。博士伦福建地区经理很快就坐不住了。　　王智民非常清楚，博士伦的谈判筹码很大，跟它“较劲”还很难。作为中国最深入人心的隐形眼镜供应商，博士伦不仅是生产商，还是品牌商，对消费者影响巨大。零售商对博士伦是又爱又恨：它可以带来广泛客流，但它分享给分销渠道和零售环节的利润很薄，同时作为上市公司，有业绩压力的博士伦还时不时不顾市场承受力，向代理商压货，还禁止打价格战。　　“如果视康、强生、海昌能与博士伦四分天下，零售商的谈判筹码就大了。”王智民表达了代理商的共同心愿。两年前，宝岛就试图扶植另一个在国外很专业的眼镜品牌，但没成功。此前几年，北京地区很有影响力的大明眼镜也曾与博士伦僵持，一年不卖它的产品。　　但王智民对未来的判断很乐观：除了一些有战略意义的产业，5年后零售商势力强大，谈判的倾斜度一定会改变。“宝岛眼镜现在才100多家店，等开到500家时，我可以卖它（博士伦），也可以不卖它。”　　合作的收益　　眼镜零售业操作极为复杂，其中镜框尤甚。由于镜框的材质、色码、款式及品牌不同，一家眼镜店常常需要储备上万种样品。而且眼镜属于时尚流行商品，款式的生命周期只有几个月。而眼镜的销售周期相对较长，“在工厂下一个订单，大约要用3个月生产，1个月进入零售店货架，用3到4个月时间销售。”广州诚益眼镜有限公司总经理、广州市眼镜协会会长罗科以代理范思哲太阳眼镜的经验为例。因此，“安全、高效的库存周转”是眼镜零售企业建立核心能力所必须过的一个难关。　　眼镜供应商流行一句话：“赚呀，公司赚钱。赚到了哪里去，都赚到库存里。”供应商成本结构中有很大一部分是库存积压、商品降价等。除去看得见的营运成本，隐性库存风险是供应商心中永远的痛。　　王智民希望做到的是，改进宝岛眼镜和上游供应商的协作，从而减少存货，提高效率，使双方的依赖程度提高，零售商实现更低的采购成本和更快的订单响应速度，制造商则可得到零售商提供的及时有效的市场需求信息，以安排生产和营销。不过，供应商们要与宝岛眼镜分享在全国的产品库存、周转率资料，是要根据营业额大小付费的。　　“我们很乐意接受这样的信息平台，因为市场需求直接决定我们厂家的研发方向和生产安排。”广州苏拿光学有限公司营销经理魏志雄说。　　王智民估计，信息共享大概可以让宝岛眼镜的供应商对市场的敏感程度提早两个月。如太阳镜最好卖的时间也不过在一两个月之间，供应商如果没有提早意识到市场终端的需求，就会很被动。眼镜行业普遍采用代销方式，太阳镜是每年12月到来年1月份出货，工厂或分销商把产品放到店面去，要一直卖到大概9月底10月份。到10月份时，代销零售店将未卖完的太阳镜退货，供应商的库存绝对吓死人，而且会影响下一年的订单。严重的时候，下错一个订单，要两三年才能消化掉全部库存。　　博弈中的霸道　　“供应商和零售商之间的博弈永远存在，但胜负取决于谁的谈判筹码多。”王智民说。“宝岛现在是全国最大的眼镜买家，一年采购的产品价值近7000万元。”每次参加全国眼镜产品订货会，他一进会场就会被几家大型眼镜供应商包围，一晚上要赶三次饭局，“逃都逃不掉”。　　宝岛眼镜的采购量在广州苏拿光学有限公司全国销售额中居前五名。“通过宝岛的信息共享平台看到自己的实时库存，这对苏拿的决策影响深远。”苏拿的营销经理魏志雄说。　　苏拿是最早进入国内市场的国际知名树脂镜片生产商。8年前魏志雄刚入行时，苏拿不愁销路，应收款账期超不过60天。但2年以后，国外众多树脂镜片厂商进入，国内企业也发展起来，树脂镜片价格不断下降。“你没什么说话的权利了，现在已是买方市场了。”魏志雄说。　　在王智民的计划里，与供应商实现信息共享是供应链变革计划第一步。作为中国最大的眼镜采购商，宝岛的供应商早已从100多家缩减到60多家，而且能做到把商品结构设计好后，交给两家到三家厂商生产，从而拿到最优惠的价格。不停地淘汰不适应的供应商，对这种做法，宝岛的供应商基本配合。“这个做法比较霸道。”王智民承认。　　2003年10月，宝岛眼镜将召开全国总经理会议。与往年不同，今年会议延长两天，并邀请上游供应商带上样品，来参加只为宝岛召开的内部订货会。王智民计划以后每年将开两到三次类似的会议。不过，供应商们要参加宝岛的订货会，是要付费的。“来不来，他们自己决定，没有强制性。”王智民说。