170多人的企业在化工轻工行业，人数可谓是少得不能再少了。但就是这样一个企业，2002年年销售额却高达18.5亿元。2003年上半年，在国内“非典”横行的恶劣环境下，它又以17亿元的销售额，创造了国内液体化工流通行业的一个“奇迹”。这个“奇迹”的创造者就是南通化工轻工股份有限公司（以下简称南通化轻）。
40年履约率100％
说起南通化轻，有一项纪录在国内至今无人能“破”，那就是连续40年企业履约率达到100％。无论是按期向银行还贷，还是及时给供应商付款;也无论是按时保质地向客户供货，还是按期足额缴纳国家税款，南通化轻都没有发生过一次违约或违规事件。
以进出口业务为例，从1987年签订第一笔进口合同开始，到2002年12月30日止，南通化轻共执行进口合同1431笔(计7.12亿美元)，共进口94个品种，178万吨化工原料。从订盘、开证、接船、报关到付汇等各个环节，履约率都达到了100％。
就拿2002年来说，南通化轻归还银行贷款67笔，计3.61亿元;执行合同282份，付汇1.73亿美元;缴纳关税（含增值税）247笔，计2.79亿元等，所有付款业务的履约率都是100％。同时，公司签订的1350份供货合同，共计21.7亿元的资金回笼率也全部达到了100％。真正实现了资金运行安全率的100％。
170人，一年销售额达18.5亿元，而所有的往来合同、银行贷款、应缴税款及应收、应付等无一例外按约完成。南通化轻究竟是如何做到的呢？为了探求其中的秘诀，笔者对南通化轻做了一次深入的调研，从中找到了答案:精细化管理＋信息化手段＝高质量的现代企业管理。
国内最大的“液”化工
物流企业南通化轻是集贸易、仓储业、物流业于一体的大型化工企业。公司成立于1963年7月1日。1997年7月25日整体改制为股份有限公司，2003年1月1日进一步深化改制为经营层控股、经营者持大股的股份有限公司，全部股份均为内部自然人股东持有。
南通化轻的业务以经营有机化工、无机化工、塑料、橡胶、液体石油气等200多种化验室原材料为主业，兼营其他;并拥有化工、轻工、五金矿产、机电产品、土畜产品等物资的进出口权。公司年销售规模、年进出口额，均居全国同行业第一名；并先后进入中国500家最大进出口企业、中国500家最大物资流通企业以及南通市流通企业第一名。
南通化轻公司拥有先进的仓储设施，在南通长江段深水港区拥有2.5万吨级石油化工、液化石油气专用码头，并建有45只各种专用化工罐计8万多立方米容积的大型储罐区，年接卸各种合格品100万吨。公司同时在南通市区拥有化工库三座，占地面积5.7万平方米，库房面积2万平方米。公司三号桥化工库是南通市最大、设施最完备的化工危险品库。
南通化轻还被南通市政府授予“南通市液体化工配送中心”。它具有用槽车、槽船、海轮等各种运输工具，快速、准时、大批量、高效率地向广大客户配送化工原料的能力，年配送各种化工品达40万吨以上（2002年统计）;是国内目前最大的液体化工物资流通企业。
三“流”分离的管理
说到南通化轻的管理，就不能不提起公司董事长兼总经理骆德龙先生和他的三“流”分离管理模式。
骆德龙先生作为南通市第十一届、十二届人民代表大会代表，先后连续9年被国务院授予全国劳动模范的光荣称号。目前，他兼任着中国化工轻工物资流通协会副会长，江苏省物资与采购联合会常务理事，南通市企业家协会常务理事等职务。
骆德龙先生是一位勤于学习、敢于创新、勇于开拓的企业家。在他的带领下，南通化轻在全国同行业中创下了多项第一:第一个成立中外合资的石化港储企业；第一个在长江沿岸建设大型化工专用码头，填补了长江沿线及江苏省化工专用码头的空白；第一个兴建液化石油气专用码头及储灌区，填补了华东地区液化石油气专用码头的空白。
自1997年公司进行股份制改造以来，骆德龙在带领干部职工深化产权制度改革的基础上，大胆探索改革新路，先后在企业内部形成了以八大改革（即改革机构设置、编制方式、干部制度、用工制度、分配制度、岗位目标管理、经营方式、考评方式）为基础的独特企业管理文化。
随着企业经营规模的不断扩大，骆德龙带领全公司不断加大制度管理和创新管理的力度，成立了物流管理中心。并且提出了三“流”分离的新型管理模式，即：资金流、物流、商流分轨运行。而采用三“流”分离的模式，主要是为了对企业经营活动中的各个环节进行有效地控制，对各部门的经营活动形成有力的监督、监察机制，从而实现企业管理的精细化。
据公司副总经理成琦介绍，南通化轻经营的产品达200多种，其中大多是进口原料。由于化工产品的特点，决定了产品品种多，市场变化快。不仅每一次采购的产品都有可能是一个新品种，而且价格的变动也十分频繁。一旦控制不好，就很容易出现经营漏洞。另外，在南通化轻经营的产品中，相当一部分属于液体原料，这些产品在运输、存储的过程中，存在着一定的途耗、库耗，如果不能加以有效的管理，企业的经营成本将很难得到有效的控制。因此，必须在管理的精细化上下功夫。
为此，南通化轻采用了三“流”分离的管理模式。首先对销售部门进行了细分。根据不同的产品线划分了十几个销售分公司。每个分公司负责不同的产品，专人专责。同时将资金流和物流统一到财务部和物流管理中心。由财务部专门负责资金流，物流管理中心负责产品的物流，销售分公司只负责商流。通过财、物、销售分流的方式，使各部的业务更加专业，并形成了“财务监督物流、物流监督销售”的良性监控机制。同时，也杜绝了经营过程中的各种不正当行为。
信息化从财务入手
精细化管理为南通化轻的发展奠定了发展的基础。随着企业规模的不断扩大，三“流”分离的管理模式逐渐显现出精细化管理的优越性。1997年，南通化轻的销售额突破了5亿元。然而，随着业务的增长，传统的手工操作模式渐渐暴露出效率低下的弊端。各部门的工作越来越忙，业务处理的过程也越来越长。尤其是财务部，每天近千张单据制作和业务处理，使得财务人员的工作压力明显增大。与此同时，各种数据、报表的及时性和准确性也大大降低。不仅如此，各种数据的查询、统计也越来越困难。有时候，查找一个数据竟然要用上半天的时间。
南通化轻的领导们意识到，企业要想适应快速增长的需求，仅有精细化的管理是远远不够的，还必须建立一套快捷、准确、高效的管理信息系统。为此，公司决定从财务部入手，对企业进行信息化改造。
2001年，公司引进了用友的财务系统。在南通化轻的财务管理中，其中最重要的就是往来账的管理。由于公司采用了内部银行制度，对外统一账户，对内各部门独立核算，因此各种往来账目要远远多于一般的企业。这无形中大大增加了财务部门的工作量。以往在手工状态下，很难及时准确地完成数据的统计，查询起来也很麻烦。
用友财务系统运行后，往来账全部实现了微机管理。业务的处理能力大幅度提升。不仅如此，由于采用了微机管理，各种资金往来都能通过电脑及时反映出来，从而，为财务部及时发现风险资金提供了依据。
用友财务系统的应用不仅解决了南通化轻财务部的关键业务，同时也使管理变得更加规范、高效。另外，系统还增加了一些预警、监控功能，很多以往只能事后发现的问题，如今在业务发生前就可以得到有效控制，实现了企业管理的事前控制、事中监控和事后分析。
ERP：推动业务信息化
财务系统运行的成功，大大增强了南通化轻走信息化之路，提升企业管理的规范性和管理效率的信心。2002年，南通化轻将信息化推向了业务系统。其实在此之前，南通化轻也尝试过在业务系统中上ERP，但是由于当时技术条件不成熟，未能完全实现。
如今有了财务系统的支持，有了财务信息化建设的经验，南通化轻再次将业务系统信息化提到了日程上来。在南通化轻，业务管理的核心就是订单管理和价格管理。调单管理是订单管理中最重要、也是最可能出问题的一个环节。
据南通化轻微机信息管理中心吴建新主任介绍，以往由于调单都是采用手工方式进行管理，一张调单开出后，货物是否领走、何时领走等情况，管理人员很难及时知道。由于化工产品的价格波动比较频繁，客户往往在下单后发现降价了，于是要求退货；如果涨价了，就把货领走的现象。这给企业的经营造成了不小的影响。另外，调单一旦开出，客户什么时候取货都行，而财务部要想核实一笔货是否已经取走，手工翻阅历史数据需要相当长的时间。这也容易形成一张调单多次领货的漏洞。
另外，价格管理也是业务管理中的一个重要部分。由于化工流通行业业务固有的特点，化工产品的价格变化非常频繁，有时一天之中的价格也不相同。如何才能及时、准确地提供实时价格，是南通化轻需要解决的一个问题。为此，南通化轻与安徽一家软件商共同开发了一套针对南通化轻的业务系统。当系统运行一段时间后发现，由于南通化轻的业务结构太过复杂，系统很难完全覆盖所有业务。另外，系统本身的稳定性也存在一定的问题。
怎么办？
友诚助力用友ERP－U8现身
正在此时，中国国内最大的软件供应商用友公司向南通化轻介绍了用友ERP－U8系统。经过对系统的分析，南通化轻认为用友ERP－U8系统基本上能够满足企业业务管理的需求。为此，公司决定采用用友的ERP系统替代原有的系统，并与用友经销商南通友诚软件有限公司签订了合作协议。
然而，当项目进入调研和实施阶段后，项目组成员才发现，南通化轻的业务结构比事先预料的要复杂得多。由于南通化轻经营的产品中相当一部分是液体原料，除了正常的业务程序外，还要对产品的库耗、途耗进行报亏、报盈。此外，南通化轻的业务是批发、零售兼营，有时候一个订单很大，一次订购的货物需要分几次运走，这就使得调单的管理变得尤为重要。例如：有时一批货需要分几批走；有时几批货一次走。因此，物流单据有时是“一对多”，有时是“多对一”。
另外，由于南通化轻的销售是“先款后货”。确认客户的资金是否到账，也是一个重要的环节。以前，在手工状态下曾出现过客户到了一批款，却订了两批货的现象。由于当时缺乏监控手段，往往是事后才能发现。此外，还有产品的批次管理、移库过程中的库损管理等等，诸如此类的细节性问题还有很多。如果不能有效地解决这些问题，业务信息化就很难真正实现。
为此，项目组经过反复研究论证，决定采用灵活的方式。项目组在对原系统进行重新梳理的基础上，充分利用用友软件强大的业务流程自定义功能对业务流程进行了设置。同时，在充分理解企业业务流程管理控制要求后，结合用友软件本身的控制点，进行了适当的二次开发，如：价格开锁（低于最低售价销售的审批流程）、存货最新现存量及最新成本查询、发货单关闭、冲抵实物入库等）。
经过一个多月的实施和两个多月的并行，系统终于实现了独立运行。在此期间，项目组正对南通化轻的需求，又进行了多项开发，逐步使系统趋于完善。
信息化是一个长期的过程
如今系统运行已近两个月了，当我们问及系统运行的效果时，该公司信息中心的吴主任认为，信息化为企业的精细化管理提供了一个高效、快捷、准确的操作工具，从而使企业的管理在原有的基础上又上了一个新的台阶。
目前，南通化轻内部已经基本实现了财务系统与业务系统的对接，业务运作的效率明显提高，而且业务操作的规范性也大大增强了。就拿调单管理来说，目前公司的调单已经全部实现了微机管理。每张调单有了惟一的凭证号，只要输入电脑，业务就算确定了，从而避免了因价格波动对业务的影响。同时，调单的管理和查询也只须通过电脑即可实现。
而且，无论是财务数据还是业务信息的查询和统计的时效性和准确度都大大提高。过去要想查询当天的销售情况几乎是不可能的，即便能够查到，数据的准确性也有很大的问题。现在只要通过计算机，很快就能查到所需的信息。而且信息的准确度也大大提高了。
另外，ERP系统管理运行后，业务流程更加透明，公司对业务的管理从事后反映变成了事前控制。以往有很多业务过程中的问题只能在事后才会发现。现在业务审批的每一步都必须通过计算机进行操作，一旦出现问题，马上发现，马上解决。
此外，财务系统与业务系统的对接，为财务部门核算各业务部门的成本、效益提供了很大的方便。目前，公司的成本核算已经细化到每个部分，下一步还要细化到每个产品品种、每个批次，甚至是每个人，从而为企业领导的决策支持提供有力的数据保障。
在谈到下一步打算时，南通化轻表示，信息化是一个长期的过程，它需要不断地升级完善。目前，南通化轻的业务系统信息化才刚刚起步，还有一些业务职能需要进一步纳入到系统中来，仓储管理、物流管理中的一些具体环节还需要进一步完善。不过有了这样一个好的开始，相信今后的路会越走越宽。
当笔者问到南通化轻今年的销售目标时，南通化轻的回答是：30亿元！
看来，有了“信息化＋精细化”的管理，南通化轻对自己的未来信心十足。
