家乐福方法：变形与变阵
作者：佚名
来源：邦捷国际物流 2010-09-11
浏览数：
家乐福渴望并且积极改变，为的是更加“中国化”。
11月15日，一个普通的星期六。家乐福上海南方店内一个小型活动正在举行，参与方是家乐福高管和来自上海南汇区的橘农。
“橘子危机”的冲击与影响，让橘农们难掩哀伤。那些原本无人问津的橘子经过严格检测搬进了家乐福卖场，橘农们破涕为笑。家乐福上海区总经理施德明说，“已经卖出了253吨橘子，要不了多长时间，估计会有500多吨的橘子被消化掉。”
“橘子危机”阴霾未散，家乐福在中国市场的百余家门店均参与到“帮扶橘农”的大行动中，“这次基本不赚钱，关键在于体现家乐福的责任。”一位家乐福人士说。
进入中国13年，家乐福显示出对中国文化及政策的准确理解和适应性。特别是经历抵制风波之后，家乐福尤其懂得了圆润与“妥协”之道。
分权与削藩
施荣乐、罗国伟，对家乐福中国影响最为深刻的两个人。
施荣乐“执政”时期，家乐福一直坚持本土化、灵活化两个战略，在中国的经营策略没有统一的定势，也没有相一致的价格策略，战略制定都是基于地区、城市的特性区别对待，随时根据竞争对手与消费者的变化而变化，那一时期，用“兵无常形，水无定势”来形容家乐福的战略最为恰当。
进入中国的初期，为了更好地生存下来，与沃尔玛中国的中央集权不同，家乐福将人事任免权、商品采购权下放到地方门店店长，同时，建立了以门店为中心的地方采购、配送的物流体系。应该说，彼时的家乐福所采取的策略暗合当时的中国市场现状，“分权”的运作方式也是家乐福在中国市场领先于沃尔玛的原因之一。那一时期，中国的零售业市场还没有向外资开放，家乐福进入中国也是用“商业咨询”的身份，开店方式多采取和当地零售企业合伙形式，“分权”制度充分发挥了各家门店的灵活性。由此，家乐福开始了快速扩张，其分店遍布全国，在相当长的一段时期内，家乐福的门店和销售额都是沃尔玛的两倍以上。
“施荣乐采取的是怀柔政策，分权的最大好处是可以保证快速扩张，同时在其还没有形成统一的物流体系之前，可以更好地控制成本，维持低价策略，但同时的一个问题是店长权力过大，会滋生腐败影响整体战略的实行。”一位业内人士对《中国经营报》记者说。
在2007年初，年满60岁的施荣乐退休。47岁的罗国伟接任，着手“削藩”。
“2006年4月，罗国伟担任家乐福中国区CEO之后实际上就开始主持工作，当时已经明确了集权的思路，因为统一的物流体系已经建立，原先为了适应市场而选择的分权失去了意义。”一位熟悉家乐福的知情者对《中国经营报》记者说。期间，罗国伟筹划建立华东、华中、东北、华南、西南五个区域性物流配送中心，意在加强门店的统一物流管理；而原先单门店店长拥有的商品采销管理权、人事任免权部分被上收至更高级别的管理层。
此次变革，削弱了一向以“权力大、灵活性”著称的门店店长的“权威”，家乐福中国区总部强化控制区域市场的意图已经很明显。实际上，这场变革的“归宿”即在于，回收门店权力，加强区域市场管控。
对撼沃尔玛
“在中国，沃尔玛是家乐福最大的竞争对手。”一位家乐福人士说，在家乐福与沃尔玛多年的纷争中，在全球市场，沃尔玛略胜一筹；在中国市场，家乐福领先半步。
“家乐福最早在中国实现了盈利，无论门店数还是销售额都曾将沃尔玛抛在身后，其中一个重要的原因就是，当时家乐福的扩张速度远远超过沃尔玛。”上海流通经济研究所所长、研究员汪亮认为，“规模化连锁是盈利的最重要因素，开店的速度与规模将决定胜败。”
沃尔玛进入中国之后，曾一度发展滞后，由于所采取的中央集权制度缺乏灵活性，导致其在相当长的一段时间内仅仅局限于华南、东北市场。由于门店的数量不够，沃尔玛仅在深圳和天津设立了两个配送中心，而沃尔玛原先的高效灵活的统一物流体系受到制约。家乐福的活动地域则非常广泛，在国内设立了4个区域采购中心，这一阶段的对抗，家乐福优势明显。
在2007年中国连锁百强销售名单中，家乐福以296亿元、112家门店位居第6位，沃尔玛以213亿元、102家门店位居13位。2004年时，沃尔玛在华销售额是76亿元，家乐福是162亿元。这意味着双方的差距在迅速缩小，在销售额增幅的统计上，家乐福虽然保持着24的高速增长，而沃尔玛是42，这意味着沃尔玛正以更快的速度赶超。
汪亮也认为，进入中国之初，不同的国际环境也是家乐福、沃尔玛在华结果迥异的原因。“当时沃尔玛在美国的业务形势大好，重心在美国而不在中国，而家乐福则是在欧洲经济不景气时进入中国，疯狂扩张带来迅速盈利是必然的要求。”
中国零售业市场全面开放之后，沃尔玛在华进入高速增长期，与家乐福的差距迅速缩小。2006年，沃尔玛收购了好又多超市的部分股权，按照计划，沃尔玛最终将全盘收购好又多。虽然，这桩并购面临着法律问题的困扰导致进展缓慢，但长远来看，如果收购成功，沃尔玛在华将全面超越家乐福。
家乐福高层不无忧虑，罗国伟曾对记者表示，沃尔玛加快开店速度和收购好又多是家乐福面临的挑战和竞争，“企业如果扩张太快，会影响质量，我们追求的是门店数量和质量的和谐精进。”
中国“赛局”
从全球范围来看，家乐福与沃尔玛不在一个量级，差距悬殊。
中国市场的良好表现和巨大潜力让家乐福最高决策层充满遐想，家乐福相信中国市场或许是撬动沃尔玛的一个“支点”。由此，家乐福的重心向中国市场倾斜。目前来说，中国已成为家乐福在法国之外最重要的海外市场。
经营战略上，家乐福中国区升级隶属全球总部管理，得到了空前的重视程度。另一方面，为了更好地适应中国各地的差异化市场，家乐福原来的“中国区总部——7个区域——门店”的三级管理架构已被调整为“中国区总部——4个大区——10个区域——门店”的四级管理架构，根据每个区域的不同进一步实现本地化。
在中国市场，家乐福一度以大卖场、冠军超市和迪亚天天折扣店“三驾马车”进行差异化竞争，但由于冠军超市不能完全融入家乐福的物流体系和对当地环境不适应而陷入亏损泥淖，家乐福撤出冠军超市，推出express超市，使用的是家乐福品牌自身的物流和采购系统，因此成本被大大降低。
对于家乐福中国的此番变革，业内人士认为，家乐福所建立的区域配送中心，其中一个重要的转变就是从成本节约的第二利润追求，转向降低物流成本的第三利润追求，发挥出了集体作战的规模化优势。
据《中国经营报》记者了解，家乐福中国有一项“有史以来最快的店铺增长”战略，家乐福中国的门店每年以15家以上的速度在增加，截至2008年11月，家乐福的中国门店达到了120家，沃尔玛是104家。
“家乐福目前的优势在于前期急速扩张把中国很多一线城市最好的地块都占据了，只剩下了一些偏僻的地段，此外家乐福在中国拓荒的三把利器——自己开店、回购独资和收购已经全面展开，这对于沃尔玛来说很被动，但如果沃尔玛成功整合了好又多，那么局势便会出现逆转。”一位业内人士说。
家乐福与沃尔玛的中国“赛局”，让人充满想象。
