上海惠尔物流有限公司作为专业的第三方物流供应商，为企业客户提供个性化物流解决方案。它利用遍布全国的区域分发中心（RDC）在24小时之内把客户产品送到其销售终端或客户手中（新疆、西藏除外），受到客户的好评。公司业务范围涉及：运输、仓储、拆零、分拣、包装、配送和整体物流方案设计。2005年度被中国物流与采购联合会评为AAA级
物流企业、2004年度“中国物流百强企业第33强”、2004年度“中国民营物流企业前10强”
■文/上海惠尔物流有限公司执行总裁周亚玲
一、企业为什么要将物流整体外包？
1.物流企业外包是企业增强竞争力的必然选择
物流服务供应商和需求商的联合和协同，将促进物流业务外包市场的发展。对于需方，产品的生产和交付的方式正在进行结构性转变，业务全球化趋势、对供应商依赖程度的提高、生产制造过程中部分功能外包率的上升、直销渠道的发展以及对市场快速反应的需求都将使物流管理工作比以前更为复杂并充满挑战。对于供方，物流外包服务逐步趋于一体化和系统化，服务提供商正在加紧进行创新和技术变革，强化竞争力，利用技术提高物流管理的效率，快速延伸全球业务链和扩展服务功能链，为使企业进驻不同的细分市场做准备。
2.专业化的物流管理有助于企业提高管理和作业效率
物流外包是提高物资流通速度、节省物流费用和减少在途资金积压的有效手段。一是企业可以集中精力做好主营业务，实现资源优化配置；二是节省费用，第三方物流的专业和规模使它能够压缩物流管理费用，减少额外开支；三是减少库存，好的第三方物流方可以最大限度地盘活库存，改善企业现金流。
3.企业资产效益突出
随着全球经济一体化进程的加快，信息技术在物流领域的应用和发展，对一体化多渠道市场需求的增长和物流服务供应商服务能力的扩充和完善，使物流业务外包服务逐步被社会认识、了解、认可和进一步采用。美国IDC公司进行的一项供应链和物流管理服务研究计划表明：全球物流业务外包将平均每年增长17，至2006年市场总额达3087亿美元。
4．企业快速战略扩张
近年来，由于跨国企业正在将更多的业务转向中国，并通过外包来降低供应链成本；国内企业面临着降低成本和增强核心竞争力的压力而增加了物流外包的需求；政府采取的积极财政政策和激励措施对物流市场需求的剌激；营销方式的不断发展和营销渠道的网络化趋势；传统仓储企业和新兴物流企业的激烈竞争等，推动了我国物流业务外包市场的迅速发展。据《中国第三方物流市场调查报告》显示，2001年我国第三方物流市场规模在400亿元人民币以上，70的物流服务提供商在过去的三年中，年均业务增幅都高于30，预计全国第三方物流市场2000年~2005年的年增长率将达到25。
目前，我国实施物流外包的企业中，有超过30的客户对供应商不满意，主要原因有合作双方沟通不畅，信息反馈滞后，缺乏应急措施；物流供应商的信息技术系统落后，不能对物流活动进行有效跟踪和监控；缺乏标准化的运作程序，同一客户不同项目、不同环节服务水平参差不齐；缺乏持续改进机制；服务功能单一等等。而在美国，有80的企业对物流供应商感到满意，这也说明我国物流供应商仍有较长的路要走。随着物流行业的进一步整合和物流服务逐步走向一体化和系统化，物流业务技术含量的高低将是供应商获取市场份额的关键因素，仅仅靠功能性的专业知识取得竞争优势将日趋艰难。为维持并增加市场份额、提高客户满意度，使需求商了解企业的特色，认可企业的价值，供应商就必须塑造个性化的核心竞争能力，明确、清晰地宣传企业能够为客户物流管理带来的战略价值和管理效率。
二、一个整体物流外包案例——上海家化
惠尔物流同上海家化合作五年，双方成为战略合作伙伴，开创了整体物流外包的先河。
从1898年清末的香港广生行到今天的现代化化妆品公司，上海家化历经数代人的努力，走过了百余年的历史。
上海家化以自行开发、生产、销售化妆品、个人护理用品、家庭保护用品以及洗涤类清洁用品为主营业务，拥有六神、美加净、清妃、佰草集、家安、舒欣、梦巴黎等诸多中国驰名品牌，占有很高的市场份额，2005年主营业务收入达20亿元人民币，营销网络遍及全国，是中国最早、最大的民族化妆品企业。
上海家化物流现状：
惠尔通过分析家化的物流现状得到以下结论：一、庞大的企业物流管理团队。二、同营销网络相匹配的仓储运输网络。三、已有的物流设施比较齐全。四、物流供应商众多。五、仓储系统比较分散。六、物流部门同制造部门、采购部门职能不够明晰，协调管理成本高、难度大。所以导致以下结果：一、市场反应过缓，影响销售工作。二、运作环节多，信息沟通不畅。三、总体物流运作成本较高。
针对上述情况，惠尔提出如下建议：
1．减少现有仓储、运输、配送等物流供应商，整合资源，降低管理成本；
2．改变现有上海家化物流配送模式，采取仓库集中管理、统一配送模式，以减少参与运作的因素和环节，降低物流成本，提高物流运作效率，减少货损、货差现象；
3．借用有效的社会资源，与专业第三方物流公司合作整合现有的运作体系和人员，真正实现整体外包；
同时，在对上海家化的物流运作系统各个环节进行全面考察的基础上，惠尔的物流咨询和运作专家对家化的总体物流成本进行深入分析，确定家化物流系统中：
1.继续维持的部分
2.可以改善的部分
3.必须放弃的部分
然后对整体的物流系统从人员、管理、设施和流程方面进行全面整合，并分四个阶段加以实施：
第一阶段：承接上海地区成品物流
1.上海地区成品发往全国各地的运输和终端配送
2.全国性运输网络的优化和管理
第二阶段：接管全国各地RDC（区域分发中心）
1.全国各中转仓的仓储和分拨业务；
2.全国各地销售公司的终端配送管理（包括仓储管理、终端配送、促销品赠品配送、退货管理、二次包装、产品拆零分拣等）。
第三阶段：强化CDC（中央分发中心）的管理
1．上海家化中央工厂及6个联营厂产成品的集中仓储管理及对外分拨业务；
2．中央分发中心至全国各中转仓、销售公司以及直供商等一级客户的区域运输配送、产品拆零分拣等。
第四阶段：提升原材料物流管理
1．对生产线物料实施及时配送；
2．上线前预先组装；
3．原材料采购和库存的集约化管理。
惠尔物流承担的业务:
1.负责每年数万吨、价值20亿元的货物运输与中转；
2.在数万平方米的仓库里面管理着四五千种产品和数万个批次的家化产品；
3.准确地根据家化的订单及时发往全国数千目的地。
上海家化物流的改善
1.家化的库存大幅度下降，资金周转速度更快，两年降低成本25％；
2.家化的物流人员大幅度精简；
3.加强了对销售和市场的规范；
4.家化的市场反应也更加迅速，生产和销售的力量更加集中，市场竞争力加强。
惠尔—家化合作模式对整体物流外包的启示
在与家化成功进行合作中，我们得到如下经验和启示：
1.公司内部高层的认可与支持。企业物流的外包由于涉及到企业诸多方面的运作模式以及利益的调整和分配，一般很难由中层和基层来推动。物流外包必须由公司高层来认识并推动，并且物流是否外包、外包的进度控制应以提升公司核心竞争力为原则。
2.匹配的供应商才是最好的。具体说，双方整体战略匹配、双方资源互补、供应商的运作能力的匹配性。在上述基础上对物流供应商严格筛选。
3.明确识别自身的需求。就是说，什么业务可以作为整体外包的切入点？什么时间可以外包？外包程度如何把握？相关业务如何调整？如何量化服务要求以考核供应商？这都需要严谨而细致的准备与策划。
4.采取分阶段措施规避风险。这包括：（1）试运作阶段；（2）分区域外包；（3）先易后难地进行外包。
5.采取项目组形式保障项目实施。公司与物流供应商一起组建物流外包项目组：（1）双方高层；（2）运作中层；（3）操作骨干编制操作指南，明确操作流程和相关人员责任。
6.建立有效的沟通和协调机制。通过周会、月度会议等形式保障项目实施通过阶段会议审查阶段成果，细化和调整下一阶段计划和目标。
7.持续巩固双方关系。物流外包并非一蹴而就，必须持续推进以达成整体物流外包的终极目标：它涉及物流的广度、物流的深度。
惠尔—家化历时五年达成全面战略合作，我们在与诸多五百强企业如雀巢、百事可乐等客户合作的过程中有着同样的体验。
物流供应商对企业和企业的客户的服务能力是依靠企业自身的工作表现，外包意味着双方利益是捆绑在一起的，而非独立的，良好的合作伙伴关系将使双方受益，任何一方的不良表现都将使双方受损。供需双方自我真诚的评估和定位、行为道德、相互信任和忠诚以及履行承诺是建立良好的外包合作关系的关键因素。
