海尔能够迅速实施全方位物流改革，我们认为主要是基于拥有和利用了下述基础资源：
1、规模资源
GE公司认为"他们不是在管理规模，而只是在利用规模"。其含义是，规模是企业的一项重要资源。企业有了规模，可以在供应链网络化、研究开发、营销等方面有更多的协调能力和发言权。海尔经过15年的不断发展，整个集团已经拥有了较大规模。为了今后的持续发展，特别是在与生产紧密相关的物流各环节合面改革的过程中，除了自身的努力外，还需要各个分供方的大力协作。如果海尔没有一定的规模，不能有效地将物流改革的意图宣贯到相关分供方，由其迅速实施，物流改革的进程就可能大大推迟，甚至影响生产，偏离改革的目标。
2、良好的基础管理
OEC管理是海尔独创的有效管理模式，它是指对每件事，每个人，每天进行全方位的管理，每个海员工都需要对本日工作进行总结，对比目标，找出问题点或工作的最短板（木桶原理），及时采取纠偏措施。OEC和日清在海尔集团内部已经实施多年，是海尔成功发展的重要基石。目前，海尔集团实行了内部"市场链"制度--每个员工都有一个市场，下道工序就是用户，每个人都有下道工序，每个部门也有下道工序，这就是市场。原来每个部门都有一个上级，现在所有部门的上级都是市场。市场链的实施大大激发了员工的活力和创造精神，为海尔实现新的目标，特别是保证物流改革的成功，打下更为坚实的基础。因为整个集团和物流改革涉及到18个产品制造事业部的采购、仓储、库存管理、零部件配送、分装、物流规划、成品配送、分装、物流规划、成品配送运输等多个环节，是一项复杂的系统工程。实行市场链后，把外部市场竞争内部化，形成整体协同，扁平化组织，使各环节能够明确服务的目标，相互连接，相互咬合，进行紧密的协作，并可以分清责任，提高效率，对实施物流改革有非常重要的推进作用。
3、创新精神
海尔发展的动力源泉在于创新。海尔认为：强化以人为本的管理，其实质就是体现在管理人员的创新精神上。海尔与国际化大公司在技术、资金等方面都有差距，海尔的优势是速度、效率和创新。张瑞敏总裁指出："如果管理者没有了上升空间，也将失去生存的空间。"正是在创新精神的激励下，从高层管理者到车间工人，从研究开发人员到贸易采购的业务员，都在下断寻求新的突破。海尔每2天一项的专利技术，不断涌现的车间小发明，海尔的新产品推出速度等等，无一不是创新精神的反映。海尔目前进行的物流改革，对原有运行机制和组织结构进行了巨大创新，减少了条块分割。它能够顺利进行，没有从上到下的每一位参与者的创新精神，是不可能实现的。
4、借力发展
为了保证物流改革者的科学性，海尔还邀请了专业的物流公司协助确定企业物流系统设计方案，并成立物流专家委员会作为海尔物流改革的智囊团，向海尔介绍世界最新物流理论和系统设计方法，使海尔的物流改革能紧紧把握住世界物流管理的最新成果及潮流。
海尔突出了以点带线，以线带面、全面突破的方针，制定物流改革实施计划，实施取得了阶段性成果。
在海尔集团总体物流战略的指引下，集团制定了物流改革的实施计划，该计划突出了以点带线，以线带面、全面突破的方针，即选择空调的部件库为点建设现代化的立体高架库，以此推动向部件采购配送物流及车间的物料配送系统的物流改革，并以空调事业部为试点，向集团各事业部全面推进。
1、以立体库为突破口，两翼推进。
海尔集团经过多次论证，从制约生产发展的部件库开始进行物流改革。空调事业部首先开始建造海尔现代化物流中心库。海尔国际化物流中心库采用世界最先进的硬件及管理软件系统，由世界权威的物料搬运设备供应商林德集团提供窄通道三向高位堆垛车；重型货架由世界著名的货架供应精确公司提供商精确公司提供。软件系统由世界著名的企业ERP供应商SAP公司提供。该库共有9168个库位，日进出托盘1600个。
该立体库在物流重组的不同阶段具有不同作用。
取代外租库：采取适度集中存储解决方案，利用现代化的立体仓库取代了落后的6.5万平方米的外租库，用48人的库管人员取代了原雇佣的389人的仓管人员，提高了效率，降低了仓库管理费用，仅外租费用就可节约1200万元/年。
降低物料库存：采用现代化的管理手段和设备，高效自动地进行生产用物料的配送，降低了生产车间的物流库存，减少了宝贵生产面积的浪费。
供应商供货标准化，采用统一的托盘和周转箱，使得供货运输模式单元化，、标准化、集装化、极大地减少倒库和分箱作业的次数，使得"目视化"管理成为可能，极大地减低了库存、验收、清点、堆垛、抽检、出库等一系列存储作业的工作量，减少了人工成本。
库存管理自动化：通过采用先进计算机管理系统，适时反映不同产品库存量，便于采购员计划的制定的执行和生产计划的执行，为实行JIT生产模式奠定基础。
库存管理柔性化：立体库所具备的灵活性和可扩展性，使其不仅在现阶段为海尔空调部门生产车间服务，更可以扩展为海尔冰箱、洗衣机等其他部门服务，降低整个物流成本。
深化了企业物流系统规划：立体仓库的使用，将下一工序--车间的物流规划不合理的问题暴露出来。海尔已采用先进和标准化的物流设备和器具，将车间进行物流系统规范化。
推动实施ERP系统：海尔国际化物流中心立体高架库采取先进的计算机管理系统进行仓储管理，促使集团在采购定单的管理，生产计划内的调度、资金流的客理等方面与物流中心相配套，推动集团资源管理系统（ERP）的实施。
2、物流容器标准化及搬运机械化
为配合JIT生产模式，海尔大力推选了一系列的物流容器标准化和搬运机械化措施。现在立体高架库内存放的空调，洗衣机、冰箱等事业部的零件已经做到使用标准化、单元化的容器，以便于堆垛和机械化搬运；空调事业部的大部分不规则部件，如钣金件，塑料件等，使用标准的折叠式仓库笼6000个，可以多达四层堆垛，使现场更整洁，空间利用率更高，对物料的品质保证效果更好。冰箱，洗衣机的成品出库采用叉车和软包夹具，效率大大提高，并节省了人力。海尔还将继续在集团内各事业部推行标准化物流容器和机械化搬运的措施，预期在2000年末实现整个集团的物流容器的标准化和搬运机械化，为JIT生产方式的最终实现打下坚实的基础。
3、检验外移及库存控制
利用立体高架库的硬件设施和SAPR3管理软件，海尔实施"立体高架库只保存3天库存"的政策，又根据工厂生产的JIT要求，在工厂区域内，没有检验区域和时间，要求进入工厂的物料是100合格品，因此进入立体高架库的料也必须是100的合格品，为达到这些要求，海尔选择合适的3PL服务商，推选物料检验外移的战略，即：由海尔派驻检验人员集中在3PL处对供方物料进行检验。检验外移后，进入海尔的物料间接地达到免检的目的，有力地推动今后免检政策的贯彻；并使海尔能够在尽量压缩库存，节省资金，减少呆滞物料的条件下，保障工厂生产的顺利进行。实施后的初步阶段，可以节省库存周转资金3亿元。全面推广后，预计可节省库存周转资金8亿元，将给企业带来巨大的经济效益。
4、以空调事业部进行试点，带动集团全面突破。在考察物流先进企业的基础上，海尔聘请物流专家对目前车间的物流现状进行了诊断和系统的规划，从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间的物料配送的"看板"管理系统进行了全面规划，利用3PL，实施"JIT"生产管理模式，分供方也积极地配合海尔的物流改革，呈现了良性的互动。成品的集中仓储配送管理也已纳入改革重点，售后服务零部件的及时配送也将进行。
集团计划在尽可能短的时间内，摸索出一套海尔独有的物流管理模式，创立海尔物流体系，使海尔的物流能力成为海尔争取竞争优势的核心能力，为此，海尔正努力建设企业内部的物流事业部门，并在为集团服务的基础上，最终社会化，使海尔的企业物流最终成为海尔的
物流企业。海尔物流企业事业部门将以崭新的物流管理系统，成为海尔新的增长点，也成为真正意义上的第三利润源泉，并有力地推动海尔的国际化战略的实现。
