深圳国际物流公司-国际货运-货代公司-中港运输-中港货运

笔者按：作为当年海尔物流改革的参与者之一，笔者一直对于海尔物流的改革与发展投以十分的关注，今天海尔物流--供应链发展与运作颇有作为，成为了中国生产企业物流运作的标杆企业，我们也在时刻反省：显然，任何企业的物流管理都仍然有提升之处，即使是丰田模式，也是讲究持续改善；对于海尔物流，还有什么办法能够让海尔物流做得更好？还有什么地方可以提升的？今天如果继续给海尔佐提升方案，我们还有多大的空间可以给海尔“第三利润源泉”的又一次惊喜与呈报？
回顾参与海尔物流改造，不得不佩服当年张瑞敏总裁的远见与勇气。
记得当年，当我进入海尔工业园看到的第一个画面是他们的空调三厂的收货区域，之间满地都是纸箱子包装和铁架子盛装的各类物料，躺在几千个平方米的收货区，横七竖八，堆得2、3米高，偶尔发现几个检验人员“一支笔、一把刀，腰上挂个透明胶”，穿梭在物料中间时隐时现，忙忙碌碌，由于检验的本职工作并不包含现场管理，于是可以见到满地的纸屑和废纸箱，当时，正好是11月份，青岛的风比较大，一阵风吹过，满地飞舞，当时给我的感觉就像清明节的野外，到处飘白纸，立时一种悲呛得感觉，于是心里在想：“海尔名气这么大，没有想到管理这么烂，比我当年在汽车企业做生产经理的时候还要差！今后打死我也不买海尔的产品了！”--这么一个基础的企业，要想做到提升效率、降低成本，谈何容易？！但是，也正是这样的基础，才有后来的莫大的效益。
到了今天，随着海尔物流的不断取得成就，我家的5个空调全部采用了海尔空调，使用下来感觉还不错呢--也许，由于海尔的物流做好了，品质也更好了？！
想想那段岁月，不管是对于海尔人，还是我们这些方案提供人员，都可谓雄姿英发，气势磅礴--不平凡。
当年的说法：
短短15年来，海尔以"先难后易"的战略，坚持打海尔品牌出口，实现国际市场拓展。现在海尔已在海外发展了62个经销商，30000多个营销网点，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区，1998年，海尔品牌出口创汇7665万美元。企业还在菲律宾、马来西亚、印尼、南斯拉夫等国家设厂，向国际化大企业的目标迈进。
虽然集团在创立世界名牌的过程中，紧紧抓住产品开发和客户服务，取得了令国内外同行瞩目的业绩，但正如集团总裁张瑞敏先生在’99财富上海论坛上的发言所说，海尔集团不仅仅是在考虑如何去做"大"，而且考虑如何做"强"，使海尔集团与世界著名大型跨国公司一样，让企业具备良好的素质，拥有自己的核心竞争能力。集团领导在总结世界制造业的先进企业物流管理系统的基础上，将物流重组提到日程上来，突破了单纯降低成本的概念，将物流重组定位在增强企业竞争优势的战略高度上来，希望通过物流重组，能有力推动海尔的发展。
对物流的认识，大多数企业惊异于物流成本在总成本中的比例之高，但真正激动人心的并不是成本的内容或如何降低成本，关键是如何对其自身的物流能力进行定位，以获竞争优势。放眼所有的世界500强企业，他们都是拥有世界一流物流能力的厂商，通过向顾客提供优质服务获得竞争优势。而海尔正是希望通过物流重组，同他们那样，实现物流管理的总目标，即以最低的的物流成本向客户提供最优势的服务。
物流是作为一种能力在企业内部进行定位，它对创造顾客价值的一般过程作出贡献。当企业发展到一定阶段，物流作业被高度集成化，并定位成一种核心能力时，就能够对战略优势起到奠基石的作用。
海尔的世界名牌战略，奉行的是"有缺陷的的产品等于废品"的质量意识："用户永远是对的"的用户至上意识："卖信誉而不是卖产品"的品牌意识。纵观以上各个关键点，物流无不贯穿始终，海尔过去正是依靠向顾客提供星级服务和产品及时配送取得了巨大的市场业绩，海尔集团一旦将竞争优势建立在全过程中的企业综合物流能力上，就具有了难以重复的再现的特色，使物流成为集团的核心战略能力。
海尔"创立世界名牌"的国际化战略目标，要求海尔持续批量地生产出高质量的产品，而保持大批量生产条件下产品质量的一致性，又要求必须从原来分散在各事业部的局限于国内的采购活动，改变为整个集团集中的国际化采购。这种迅速走向国际化的作业，提高了物流成本，也增加了物流复杂性，海尔面临全球物流壁垒的挑战，即4D挑战（距离、需求、多样性、单证）。这种全球化的作业，使得海尔必须站在供应链管理的观点上去系统管理由大量的不同国家的供应商及经销商所组成的复杂供应链。
过去，海尔集团的物流同国内的其他企业一样仅仅意味做纯粹功能基础上仓储和运输工作。随着市场开拓，对生产系统提出了越来越高的要求：不单纯是产品产量能否满足市场，更重要的是如何在市场需要的时候，生产和递交顾客的需要的产品及服务。但由于历史的原因，海尔过去的物流状况不尽人意，与集团走国际化的总体战略存在着一定差距。
集团空调产品本部从1998年开始，对部内的物流管理进行了回顾及检查，对照国际先进企业的物流管理找差距，当时找到了中国最有经验的咨询团队做出了对于生产物流的评审和提升意见。
一、工厂局部及总体规划布局中的物流格局不清晰：
1、未考虑中心仓库，集中仓储和配送较困难。
2、生产节奏难协调：车间暂存库较大。
二、物流、商流、信息流和资金流的结合不紧密。
1、销售及服务是整个集团运作的较成功的部门，但物流成本相对较高。
2、库存控制尚未达到最佳状态，分供方供货周期长、检验时间长均造成库存量加大。
3、信息管理分散，各部门采用局部的计算机管理，尚未统一采用ERP系统。
三、物流专业功能管理不完善。
1、外租库较多，功能单一（存放），其他的分装、拆选、配送、信息管理等均不具备。外租库分散于各处，不便于集中管理，库位的利润率不高，增加了仓储及运输费用，因3PL未实现，外租库没有办法纳入系统管理体制。
2、物流管理最基本的工作--容器的单元化、标准化、通用化没有完全做到。
这些过去存在的问题，在集团有着典型的代表意义，与国际化的海尔集团有着较大的差距。
海尔物流改革的主要做法是实施物流重组，科学地推进企业的物流管理的建设，以市场链为依托，制定详细的中长期实施计划。
在海尔国际化战备指引下，实施物流重组，使物流能力成为海尔的核心竞争力，从而达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务的战略目标。这是海尔实施物流改革的发展的战略。
为此集团制定了一系列的发展的战略，企业资源管理系统等各个方面去进行物流重组，组织机构和职能管理是改革的有力的保证。集团已成立了物流推进本部，统一协调和管理全集团的物流改革工作，科学地推进企业物流管理系统的建设。各事业部也成立了相关的接口部门，由制造部长牵头，具体实施推进本部部署的工作。目前按照集团物流改革的总体战略，以市场链为依托制定了详细的中期长期实施计划，以确保达到预定目标和实施效果。
物流推进本部由集团见习总裁负责，本部下设采购、配送、运输三个事业部、使得采购、生产支持、物资配送从战略上一体化。
采购是物流活动中重要的一环，海尔为推进物流重组，将集团的采购活动全部集中，规模化经营，全球化采购。其战略是在最低总成本条件下通过提供及时购买来支持制造系统。
企业内部的库存管理将实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度替代库存水平。在进行ABC分类分析的基础上，成品将实施配送需求计划（DRP），并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略，仓储配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障。
集团将对企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建运输事业部，统一协调控制运输业务。
海尔物流改革，依托基础资源，邀请专业物流公司协助确定企业物流系统设计方案，成立专家物流委员会，借力发展。