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策略性运用IT贯穿每一个作业流程，用IT改善工作流程效率，及时把货铺到全世界，并且勇于尝试新技术，严谨把关软件开发质量，是全球内存模块大厂金士顿持续成长的关键。
全球内存模块厂商金士顿（Kingston）营收屡创新高，2007年全球营收高达270多亿元，不仅创下金士顿收入历史新高，也创下内存厂商的收入记录。
金士顿是怎么做到的？远东金士顿信息部经理曹世杰表示，重点在于量产能力以及与合作伙伴的关系，他说：“金士顿用IT贯穿每一个作业流程，把货及时送到客户手中。用IT提升工作效率、改善工作流程，就是金士顿创造持续成长的动力来源。”
用IT打造全球铺货的能力
金士顿屡屡被国外媒体点名为成长最快的企业，从金士顿的收入规模就可以观察出来。金士顿1995年营收只有60多亿元人民币，花了将近10年的时间，在2004年收入达到120多亿元。之后便进入爆发性成长时期，不到2年时间，2006年的收入达到220多亿元，比2004年收入高出将近1倍。而2007年收入达270多亿元，比2006年成长超过20％，更创下整个DRAM产业的最高记录。
　　严格来说，内存模块产业其实并不算是高科技制造业，它不像半导体企业，必须掌握先进的技术。在模块产业，有些小工厂只要能买齐内存颗粒、PC板、电容、电阻，再买生产机器就可以开模块厂，组装产品卖钱了。
　　相较于现在512MBDDR2内存几块钱的报价，金士顿何以有能力让收入每年持续成长，更屡创新高呢？曹世杰说：“DRAM的生产能力和运筹能力，是金士顿能成为产业龙头企业的关键。”他指出，不论是生产能力，或者是随时随地可以把货铺到全世界的运营能力，IT都是背后最大的关键支柱。
　因为金士顿很早就理解到IT对企业运营的重要性，所以愿意大手笔投资重要的信息系统。曹世杰以人体心脏来形容IT所扮演的角色，他说，金士顿最核心的部门就是生产规划部门，内存模块买卖运输最重要的就是依赖规划，“如果以规划为头，IT就是心脏，可以让血液可以流遍全身。”他说。
　　IT虽然贯穿全身，但IT并不是主导者，因此IT主管不能过于技术本位，为了IT而IT，“IT永远都是为了支持企业运营，而且IT的策略目标方向应该是CEO制订的。”曹世杰表示，“对金士顿而言，IT最能发挥的功能在于规划能力。”规划能力指的就是金士顿运筹管理的能力，这也与金士顿从2007年6月开始导入的供应链管理息息相关。
　导入供应链管理系统之前，用IT确认出货效率
　金士顿强在品牌，还有全世界密集分布的渠道商。曹世杰说，IT协助金士顿有足够的生产能力，能满足客户的订单需求，并且能够及时将产品送交到渠道商手上，造就金士顿收入持续成长的记录。
在尚未导入供应链管理系统前，金士顿就用IT系统让整个流程全部自动化。以往金士顿在海运的流程上，不论是从工厂、包装、进仓、领料、出货、品管扫描、确认出货，和海运承揽业者送货系统嫁接等，“在确保出货效率和出货正确性方面，IT都扮演着关键角色。”他说。
　只要把力量放在对的地方，IT就可以作为企业收入成长的关键力量。金士顿营收爆发性增长，曹世杰认为：“IT不只提供系统服务，更可以通过相关的IT系统来检查，整个运营流程是否还有改善的空间。”因为流程越来越复杂，今年金士顿将BPM（商业流程管理）列为优先IT目标。
　运营规模持续增加，导入供应链管理系统
　以前金士顿还没有那么多发货中心及委托代理工厂，但这几年快速发展起来以后，上海、马来西亚及英国也都开始设立工厂或代理工厂，台湾则有工厂与发货中心。
金士顿怎么能够知道该由哪个工厂来生产、哪个工厂出货，以及何时出货、调货是最有效率的，这就是企业运营成本能否降低、企业收入规模能否创新高的关键。
以前所有运营管理的相关知识与规划，都存在生产规划人员脑中。公司营运规模小时还可以支撑，但公司规模一大，必须依赖IT系统提供自动化服务，导入供应链管理系统势在必行。
供应链管理包含各种计算逻辑，理论上，供应链系统会提供各种运筹管理阶段的最佳化选项，不论是何地备料、领料、进仓，甚至是何时生产或出货，系统都会算出一个最好的答案。
不过，曹世杰说：“供应链管理是一个以使用者为导向的系统，绝对不能由IT主导，”要如何把使用者脑中积累的知识，化成IT系统可以理解的指令，是一件大工程。
　金士顿从2007年6月决定导入供应链管理系统之后，第一件事情就是请东海大学工工系教授王立志连开3天课程，让全公司30多位高级主管一起上课，了解何谓供应链。
接下来，IT部门花了3个月时间，和生产规划部门进行需求访谈。主要是因为供应链管理系统是软件包，IT部门若要让系统设定能符合使用者的需求，就需要更了解整个生产运营的流程，并针对系统计算出的每一个建议数据做测试，以确认对金士顿的流程是否为最佳化。曹世杰说：“因为供应链管理系统的导入是很大的投资，光顾问费就要上千万，每一个环节都不可以大意。”
　金士顿预计今年底前完成SAP供应链管理系统的导入，曹世杰表示，做运营管理和其它IT系统最大的差别在于，供应链管理系统是一套参考业界最佳实践的系统，“企业内的流程到底要定制还是遵循最佳实践，是一大关键。”曹世杰表示，对金士顿而言，就是遵循最佳实践，部分定制化，以SAP供应链管理系统为核心，再加上金士顿自己开发的程序，如开工单系统。
台湾金士顿IT组织架构定位亚洲运营总部
金士顿自1987年创办以来，创办人总裁杜纪川、副总裁孙戴维心中就已经知道要把金士顿带领到哪里，知道IT扮演的角色。曹世杰说：“金士顿在台湾的分公司，是除了美国总部之外，IT组织与功能最健全的亚太运营总部。”
台湾金士顿所有IT系统全部复制美国总部，不论是JDEdward的ERP系统，Siebel的客户关系管理系统，甚至是SAP的供应链管理系统，都是金士顿美国总部CIO评估过业界最佳实践（BestPractice）所选定的产品。曹世杰说：“远东金士顿在台湾12年，从公司运营第一天开始，所有的IT建设都以美国总部为范本。”
曹世杰表示，金士顿总部IT部门最高主管担任CIO一职，不仅是一级主管，直接向副总裁孙戴维汇报，“CIO更是一个可以下决定的人。”他说。相较台湾大多数企业只把IT当成后勤支持单位，曹世杰指出，要改善这种现象，除非是经营主管阶层，例如CEO（执行长）能了解IT重要性，或者需要IT提高产业竞争力，才能改善现有IT的问题。
勇于尝试新技术，严谨把关软件开发质量
公司持续成长有一些东西必须早一步做，眼光是否独到长远，主事者的态度很重要。曹世杰说，金士顿总部CIO若是打保守战术，就不会花时间在一些新兴技术的投资。
今年金士顿IT项目除了供应链管理、商业流程管理外，也将SOA列为今年度最重要的IT目标之一。当多数人还仅是在谈论SOA的现下，金士顿已经跟微软合作在做SOA。曹世杰指出，做SOA是为了铺路，未来运营若持续成长，IT若不能弹性变化，IT会赶不上运营。曹世杰说：“SOA绝对不能只由IT的角色来作，必须先考虑运营层面，像是金士顿还在SOA上面架构了BPM。”
金士顿对IT的看法，就是“弹性”和“快”，丰沛的开发能量则是金士顿业绩成长的秘密武器之一。台湾金士顿IT部门30人中，有15人是开发人员，深圳有外派开发人员15人，美国也有15位开发人员，光是应用程序开发人员就有将近50人的编制，再加上JDEERP的开发人员，金士顿的软件开发速度很快。
曹世杰说：“对金士顿而言，只要是有产业最佳实践的大型应用，像是ERP、CRM、SCM、BPM等，都一定是买软件包；若是特殊的应用，金士顿可弹性改变的东西，都是自行开发的。”他认为，这两种策略是平行、不冲突的。曹世杰表示，金士顿自行开发的系统多样化，例如导入供应链管理之前所使用与海运相关的系统，从领料、包装、品管验证，与船东连结，都是自行开发；连内部工作流系统（Workfkow）都自己开发。
　虽然其它高科技企业不太强调内部开发人员的开发能力，但曹世杰认为，要能够自行开发必须对产业知识有十足的掌握与了解，正好可以藉此强迫IT团队与营运部门沟通。
目前金士顿以IBM的Rational做软件开发质量控制，今年则会导入微软TeamSystem
2008。曹世杰本身也是软件开发工程师出身，美国总部CIOAlbertHu也是，因为这样的背景，他说：“金士顿对软件开发质量的要求，不论是用工具管控或从流程改善，都有迹可寻。”