深圳国际物流公司-国际货运-货代公司-中港运输-中港货运

如何才能灵活的伴随汽车制造商那些“大象”级企业们一起舞蹈?这是国内数以万计的汽车配件企业普遍面临的管理难题。
　　在以汽车制造商为核心的产业链上，汽配企业作为一个关键角色，通常是当总装产商根据客户订单要求发出装配指令后，汽配企业开始对寄存物料或售后服务维修所需物料进行加工和零部件生产。在这种“生态环境”下，汽配企业的挑战便接踵而至;主机厂应用供应商库存管理(VIMI)方式进行材料管理，汽配厂商作为供应商则需应用委托代销模式配合进行销售管控;主机厂实际订单与前期预测相比变化较大，致使汽配厂商们计划难度更高;对部分价值较高的产品及原料的质量要求较高，并对原料要求进行价格波动追溯;某些材料存在最小包装问题，无法拆分领料，需对车间现场库存进行管理;多工厂远程应用......类似难题考验着每家汽配企业的生存、应变能力。汽配企业又将如何寻求自己的化解之道?
　　近期，“2008第十届上海制造业最佳管理与业务实践高峰会”在上海举行，上海马勒滤清系统有限责任公司物流部经理齐兴波向参会的CIO、CTO们介绍了所在企业用IT手段解决汽配企业管理难题的经验。
　　管理难点
　　上海马勒滤清系统有限责任公司是世界500强--马勒在中国的一家合资企业，成立于2004年，现有员工300多人，主要为国内的汽车制造厂(大众、丰田等等)和马勒集团的内部客户提供滤清器等汽配产品。马勒在全球四大洲拥有70余个生产基地和6个研发中心，全球年平均销售额突破45亿美元，世界著名的汽车和发动机制造商都把马勒作为合作伙伴和系统供应商。
　　作为马勒集团在中国的一个重要分支机构，在实施信息化之前，上海马勒的管理模式存在一些管理难点：
　　销售管理上，无法取得有效的数据，放在客户处的库存和客户对帐始终无法统一;开票数和出库数不一致，存在错开、漏开的漏洞，且屡禁不止;
　　采购管理上，需要对价格政策的应用及变动的记录;
　　库存管理上，得不到实时库存数据，现场仓的数据未知;
　　采购计划方面，销售预测和实际销售额差异很大，导致生产计划、采购计划需要频繁调整;
　　成本控制方面，对生产成本进行核算控制，需按产品、项目等不同角度进行核算;
　　IT信息部面临多公司、工厂的应用管理......
　　要解决上述难题，信息化建设成为马勒的一条有效途径。在信息化需求上，马勒也希望借助IT手段实现多种功能，比如在销售管理上，通过委托代销余额表将主机厂的库存一网打尽，对帐开票准确明了;严格按销售出库数开票，普通销售月底前必须全部开完后方允许结账;
　　在采购管理上，对价格有效期进行管理，并需要对价格波动进行分析;
　　在库存管理上，应用倒扣模型进行管理;
　　在采购计划上，需要MRP系统配合客户的看板管理体系进行运作
　　在成本控制上，实现按产品核算材料成本等。
　　解决之道
　　2004年，围绕企业的信息化需求，上海马勒开始选择与用友进行信息化试点。2006年4月，用友U8供应链系统、财务链系统、制造链正式安装测试，并在2006年6月完成了版本升级。
　　在上海马勒的信息化解决方案中，首先是统一基础数据，如存货分类、存货、计量单位、仓库、物料清单等，达到公司管理和数据统一分析的目标;其次，实现财务和物流的信息统一，通过两种做帐思路，即普通销售和委托销售将销售流程进行区分管理，以订单为中心驱动后续业务的执行;再次是采购计划的自动排程，物流部门可以针对客户不断变化的需求快速的调整企业采购计划;最后，实现现场仓和原材料仓的统一管理，从而准确控制产品材料成本。
　　通过U8ERP的实施，上海马勒成功构建了统一的企业管理平台，基础数据和信息实现集中管理，高度共享，同时建立了相应的管理制度和处理流程，加强了部门间的协调和制约，最终实现业务全过程信息化。具体来说，信息化建设使马勒在多个方面实现了管理改进和提升：
　　一是从设计到投产，环环相扣，减少生产的随意性。实施前，物料清单比较混乱，研发BOM和生产BOM两者基本脱离;实施后，定义了虚拟件，研发人员的BOM在生产过程中通过虚拟件自动转化成了生产BOM，既减少了研发人员的工作量，又起到指导生产发料，采购计划的作用。
　　二是自动编制准确的采购计划，实现按需采购、保证供应。实施前，计划业务与采购、销售、物流业务脱节，导致在制定计划时无法准确了解实际业务状况，进而无法制定出准确的采购计划。计划人员为保证不缺货，会多留库存，从而增加库存成本。实施后，将供(采购计划、采购订单)、销(销售订单、销售预测)有机结合在一起，通过用友系统自动编制采购计划，提高了计划制定的准确性，从而也降低了库存。
　　三是从事后统计到实时控制，优化物流业务流程。实施前，存货收发料以补单为主，即事后做供应的系统单据，未通过系统的数据来指导业务，仅起到核算的作用;实施后，对整个物料的管理流程都进行了严格的定义，出入均有对应的准则，且当天单据当日必须结清，即对流程进行了控制，也对指导计划起了很大的帮助作用。
　　四是有效控制采购成本。实施前，原料价格变动频繁，采购价格很难控制，对于价格的波动不能及时准确的分析，采购成本一直很高;实施后，可以利用供应商存货价格管理功能进行自动比价，挑选价廉物美的供应商。在采购员请购时，如果采购价格超过最高进价，系统会自动提示，必须有权限的主管授权限后才能通过，起到了对采购员监督控制的作用。通过报表，采购人员能随时掌握价格在一段时间内的变化情况。
　　五是有效控制生产成本。实施前，生产领料随意性较大，生产结束后才能比较成本是超支还是节约，生产过程的成本难以控制;实施后，车间依据物料清单限额使用材料，有效控制生产过程的材料成本，通过倒扣模型的应用，使得物控人员能随时掌握车间现场的原料情况。
　　六是财务业务的关系更加紧密，提高了财务监控效率。实施前，虽然财务业务之间建有一定的关联，但由于物流数据的不准确、不及时，导致财务和业务数据对帐不一致现象频频发生;实施后，强化物流业务管理的同时，提高了存货核算的速度和准确性。现在结帐的时间控制在2天左右，财务业务的联系更加紧密，库存和存货对帐准确无误，从而增强了财务监控的效率。
　　正是借助这些管理改进和提升，上海马勒增强了自身在产业链中的竞争地位，从而轻松实现了与那些“大象”级汽车制造商们的一起舞蹈。“我们对整个物料的流动进程掌握越来越有“分寸”，做起计划来也更加量化”，上海马勒的相关人士如是评价。
　　成功之余，上海马勒滤清系统有限责任公司物流部经理齐兴波在“2008第十届上海制造业最佳管理与业务实践高峰会”上，向参会的CIO、CTO们公布了自己的信息化实施经验：一，要遵守集团内部审计的要求。二，建立、固化业务流程。三，采购、销售的必有订单模式。四，严格标准销售与客户集售的严格执行。五，禁止负库存。六，建立实时的系统。七，严格管理BOM。8，单据驱动业务流程。9、系统实施要以业务部门为主。10、提高现场管理水平，实施严格管理。