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越快越迷茫？
“戴尔渠道很猛。”AMD的一位产品经理向记者透露，“每个季度的订单数都很高，在其他PC厂商销售都比较平稳的情况下，戴尔销售数字相当惊人。”
一位中关村的戴尔分销商向记者侧面证实了这一点。“没有正式成为戴尔经销商之前，我们的出货量每月大约100台，但是最近3个月，我们的出货量由约400台增加到了800台左右，增长率在50以上。”据他透露，在中关村，仅戴尔家用机一个月平均出货量就在5000台左右，国美全国一个月的出货量能达上万台。
戴尔在消费市场可谓“来势汹汹”，这直接拉动了其整体市场份额和营业收入的增长。在最近的一次采访中，戴尔亚太区总裁斯蒂芬.菲利斯透露，今年第二季度，戴尔中国的收入增长了33，出货量增长了38。据戴尔大中华区消费业务总经理杨超介绍，今年第一季度，中国的消费业务年增长达43，第二季度的增长幅度将高达100。
但利润却呈现了另一状况。根据戴尔最新一季财报，戴尔利润下滑了17，这引发了自迈克尔·戴尔重掌帅印以来最强烈的质疑和攻击。JP摩根分析师MarkMoskowitz直言，“这一财报让人目瞪口呆。”他说，“利润下滑如此之多，戴尔销售收入增长的意义值得怀疑。”
在全球市场，目前让迈克尔·戴尔睡不着觉的是利润;而在中国，让戴尔大中华区总裁闵易达寝食难安的也许是:扩张是不是太快了？会不会出问题？

很快很猛
在中关村走一圈，记者很明显地感受到，戴尔的人气颇高。从鼎好二期的康为恒信戴尔零售店出来，就有三四家店的导购向我们高喊:“看看戴尔笔记本电脑啊，新款到店，价格优惠！”。
我们走进与康为恒信一店之隔的国内知名分销商和雍的零售店，店里大约有七八个品牌电脑的展示柜，但是戴尔的展示台在最靠近门的绝佳位置，一款戴尔新上市的粉红色彩绘笔记本电脑摆在最显眼的地方;在中关村科贸电子城的国美卖场，戴尔的专卖店也在贴近楼梯的位置，店里展示了戴尔台式机和笔记本电脑的主流机型。
在消费市场，戴尔中国展开了凌厉的攻势。2007年12月，戴尔亚太区总裁斯蒂芬·菲利斯公开宣布，在中国要从45个城市扩张到1000个城市，当时他并没有透露完成目标的具体步骤，但表示需要2～3年。仅仅8个月之后，戴尔在中国已经建起了2500个零售店面（其中国美716家，苏宁335家，宏图三胞142家），覆盖了254个城市。
记者注意到，戴尔在县级城市已经很好地完成了覆盖，比如在重庆的15个区县都已经有戴尔授权的零售店，包括在三峡库区的云阳、秀山、奉节等经济欠发达的地区。即使在新疆，包括库尔勒、独山子、昌吉等地也都发展了一定数量的经销商。就在一个月前，戴尔在西藏的第一家零售店也开张了。
因此，斯蒂芬·菲利斯不无自豪地向记者表示，“在中国，无论是渠道还是店面的进展都非常好，比印度推进的速度快很多。截止到目前，我们的合作伙伴已经达到600家，覆盖了全中国85的城市。”
在中小企业市场，戴尔的攻击性和进取心似乎并没有受到不利经济形势的影响。为了进一步扩大戴尔在中国的区域市场覆盖能力，戴尔与合作伙伴一起共同推出了戴尔中小企业解决方案中心。到7月底，戴尔中小企业解决方案中心已经在全国发展到了150家。据称，到今年年底，戴尔中小企业解决方案中心将达500家。戴尔、大中华区总裁闵易达向记者透露，2009年戴尔将建立1500个中小企业解决方案中心。
在商用市场，戴尔宣布在国内正式启动了戴尔商用产品合作伙伴计划。戴尔中国的商用产品合作伙伴计划主要面向两类合作伙伴:行业授权合作伙伴，即与戴尔签订协议并经戴尔指定，面向特定行业内的最终用户提供销售服务的渠道合作伙伴;商用产品授权经销商，即与戴尔签订协议并经戴尔指定，在区域内向最终用户销售产品的渠道合作伙伴。
戴尔在消费市场、商用市场、中小企业市场发起了全面的攻击，但是问题也随之而来。

失利润

8月28日，戴尔拿出了今年的第二季度财报:虽然出货量和营收都保持了两位数的增长，但因产品大幅度降价，利润下滑了17。在其他厂商今年第二季度收益强劲之际，戴尔的财报招致投资界的强烈不满，也引发了分析师的新一轮批评风暴。
“侵略性的价格给强劲的销量增长泼了一盆冷水。”EdwardJones分析师BillKreher表示，“戴尔强劲的销售增长并没有转化成利润增长，这非常令人失望。”BMO资本市场分析师KeithBachman更是刻薄，“戴尔为自己设计了一个价格难题，简直就是咎由自取。”他在一份研究日志中写道，“戴尔总是不厌其烦地强调市场份额的增长，最后的结果却是利润大幅下滑。”
戴尔公司首席财务官布莱恩·格拉登在分析师会议上解释道:“我们为了加速增长而在一些业务领域所进行的战略性投资（戴尔在全球的消费业务和欧洲、中东和非洲业务等具有战略意义的领域进行了投资），影响了本季度的毛利润。”而造成戴尔本季度利润大幅下滑的另一个罪魁祸首是，为了在进展缓慢的欧洲市场抢夺份额，戴尔采取了“侵略性的价格策略”。连迈克尔·戴尔都坦承，“降价的确太火爆了一点”。
由于在公开的财报中没有透露戴尔中国区的营收和利润数据，我们不能确切地知道，戴尔中国的利润率究竟如何。但是据业内人士分析，戴尔中国布局渠道，增加了渠道商返点、零售店面的直接投入、店面促销人员配备以及运营管理等成本，这些大幅上升的成本将侵蚀它的利润。
最直接的成本就是店面的投入。戴尔的初衷是，尽量缩短戴尔和客户之间的距离，因此戴尔选择的合作伙伴都是拥有店面的渠道商。记者注意到，戴尔对经销商的授权也是以店面为基础的，比如我们在中关村就看到有“戴尔授权和雍海龙店为核心经销商”的牌子，戴尔甚至直接管理到店面，包括店面的设计、装修、物流等等。
戴尔的零售店经销方式供应链比较短，对市场的反应也比较快，而且有利于对销售终端的掌控。但是这种方式一开始的交易成本会很高，随着交易量的增加，边际成本才会下降。
管得越多越细，成本自然就越高。一位知情人士给记者这样算了一下账;一个店面的装修费少的五六万元，多的要10多万元，而戴尔在鼎好二期的旗舰店据称仅装修就花费了30万元。按照目前戴尔2400家店算，光装修费就得上亿元。而为这些店面配备的相应人员，恐怕也得成百上千。
为了迅速扩大市场，戴尔在市场宣传方面加大了力度。一位消息人士向记者透露，戴尔刚从中关村E世界的外墙拿下一个广告位，花费大约300万元。熟知戴尔的人都知道，在直销模式下，戴尔的广告投放极其有限。原先他们经典的解释是，“我们把这些钱返回给了客户，客户可以以更合理的价格得到戴尔的产品。”但在消费市场，广告投入常常与产出成正比，尤其是面向3级以下的城市，戴尔的品牌知名度较低，没有广告投入根本没办法打开市场。
而随着渠道商队伍急剧膨胀，戴尔发现自己的物流供应链越来越吃紧。中国惠普PSG总经理张永利的一番话颇有警示意义，“当市场高速增长、运转最快的时候，最重要的是供应链，如果没货可卖就输了。”
没有人知道戴尔的供应链究竟遇到了怎样的挑战，但事实是，戴尔已经秘而不宣地把神州数码发展为“供应链合作伙伴”。除了国美、苏宁、宏图三胞等少数的“戴尔直供商”外，其余的授权经销商都转到神州数码的平台订货、下单以及与神州数码结账，由神州数码帮着做物流和资金平台。毫无疑问，这会进一步增加戴尔的供应链成本。
随着消费业务的暴增，戴尔的售后服务也面临极大的挑战。张永利最近向记者表示:“我希望，惠普的机器卖到哪里去，我们的服务就到哪里去。今天，我们有维修中心的城市已经接近400个。”这个数字是戴尔一时难以企及的。
但是，在最贴近用户的地方建维修中心，这是戴尔不得不做的投资。据可靠消息透露，戴尔正准备和中关村的一个渠道商合作，在中关村鼎好电子城建一个戴尔的维修中心。这笔投资也不在少数。
销售队伍膨胀、渠道的招募和管理、渠道商的返点、市场宣传投入、供应链的变革、维修服务成本等等，这些都是戴尔利润的杀手。而如何解决如此多棘手的难题，戴尔应该很头疼。

伤渠道

“戴尔发展渠道太快、太多了！”北京鸿日东方科技公司总经理何鸿度对记者直言，“这种情况已经影响了我们的积极性。本来我们可以多拿出一两个店来卖戴尔，但一看它有那么多代理，我们也会有所保留。因为投入太高，竞争太激烈，我们不得不小心一些。”
我们在中关村注意到，那些获得了戴尔授权的经销商都把一个黄色的、有戴尔大中华区总经理杨超签名的牌子摆在最显眼的位置，以表明其“合法身份”。但是在中关村科贸电子城的四层，我们还是发现了几家没有授权的经销商在卖戴尔的电脑。
由于快速扩张，多头并举，戴尔渠道显出混乱:一是正式授权的经销商与残存的相当一部分黑代理掺杂，价格体系较为混乱;二是国美、苏宁这样的直供商和恒昌、仲达世纪、鸿日东方这样的核心经销商在产品系列上几乎没有做细致的区分，导致各渠道商产品同质化，大家只能相互杀价格，因为每个经销商只有做到一定的量才能拿到戴尔一定数额的返点，以补“高进低出”的亏空。
这种混乱的局面，不但损害到了部分代理商的利益，也打击了部分代理商的积极性。一位不愿透露姓名的渠道商向记者介绍，当初戴尔找他谈代理合作的时候，他的积极性非常高，也计划投入几百万元做戴尔的零售店，但是后来发现，戴尔找了很多经销商，他开始变得犹豫了。“我觉得戴尔会像惠普那样，找一堆大大小小的经销商来互相掐，最后大家都不挣钱。”已经投入了100多万元的这位渠道商颇有点为难，再投入怕血本无归，而就此不做，又觉得心有不甘。
北京仲达世纪公司和戴尔在鼎好二期做了一个据称是亚洲最大的旗舰店，这个店每个月的房租12万元，加上人员等费用，一个月的成本在18万元左右。除此之外，仲达还在北京的几个电脑城中建了六七家戴尔零售店，总投入大约在三四百万元。
之所以敢下此赌注，是因为看中戴尔的品牌和长期的市场战略，希望能和戴尔一起成长和发展。该公司总经理黎明向记者坦言:“我们做了这么多年，知道其他的品牌不一定还有机会，而戴尔才开始零售，品牌也很好，机会还是很大的。我们计划把戴尔做成中关村的一个龙头品牌和公司的支撑产品。只有与下面的经销商一起做到足够大，才能挣到钱，不然和别人一样，就只能杀价格。”
黎明在接受记者采访时也流露出些许担心，“虽然戴尔承诺，绝对不会让我们赔钱，但到底能给我们什么支持，戴尔也还没有一个太明确的说法。”
据记者了解，在戴尔授权的一些经销商中，有些看到对手太多而机会太少直接放弃不做了;也有一些是和戴尔签了一个基本的销售量，可最终发现根本没办法完成任务，也放弃不做了。“这可能是戴尔的一种策略吧。大量招纳渠道商，大量布点，提高曝光率，把气势先做出来。”一位渠道商意味深长地向记者表示，“戴尔应该对它前期的工作还是很满意的，因为它的目的达到了。”
随着戴尔渠道方式的多样化，以及经销商队伍的急速膨胀，戴尔的渠道管理面临极大的挑战:如何化解戴尔网上直销、电话直销、淘宝网上商店、IT卖场、3C卖场等渠道之间的冲突？如何处理与蜂拥而入的数百家经销商之间微妙的关系？如何进行有效的价格保护？如何建立一套完善的管理体系，以有效防止渠道病变？
这些问题对戴尔是一个挑战。因为，在渠道忠诚度不高的前提下，如果渠道管理不力，人心就散了;而人心散了，戴尔也就危险了。

越变越陌生

2007年之前提起戴尔，大家的惟一印象是“直销”;现在提到戴尔，大家已经不知如何应答了。
戴尔变了。它既做直销又做分销;它既走3C卖场又走IT卖场;它既在自己的网站上销售，也在淘宝网上销售……戴尔变得越来越熟悉，因为它越来越像联想和惠普;戴尔变得越来越陌生，因为我们看不到它以往的个性和魔力了。
巅峰时期的戴尔，凭借其高效、低成本的直接模式，成为人人推崇的“酷”公司，让对手畏惧和胆寒。但是如今，四处奔突、左顾右盼的戴尔却成为一个飘忽的影子。
但是，戴尔不变行吗？

绝地反击
“蓝烨的到来是方正之福，是戴尔之祸！”在第一时间得知原联想移动副总裁蓝烨转投方正的消息后，一位熟知蓝烨其人的业内人士如此说，“如果蓝烨没有方正董事长十分的授权，他不会加盟方正;如果对方正现有的渠道没有九分的把握，他不会做;如果对重振方正没有八分的信心，他不会做。”
蓝烨是打造联想PC渠道的“18棵青松”之一，是渠道高手，也是PC业内的一位骁勇善战的悍将。“蓝烨之所以没有选择去戴尔而是去方正，是因为他有足够的信心打败戴尔，使方正重新进入中国PC前三，甚至坐三望二。”上述知情人士说，“很显然，联想已经遥遥领先，难以望其项背;惠普已经扎根很深，强壮而稳健;最受威胁的自然就是目前居第三位、和方正份额最接近的戴尔了。”
方正可能只是戴尔的一大麻烦，联想和惠普才是戴尔的心腹大患。
戴尔不做全球PC老大已经两年了。2006年10月，全球两大市场研究公司Gartner和IDC发布的数据都显示，惠普全球范围内PC出货量超过戴尔，戴尔由此失去了独占3年多的全球PC江湖老大的位置。一直到现在，戴尔不但未能重回PC冠军宝座，反而与惠普的差距进一步扩大。
似乎媒体、分析师、投资人比戴尔公司CEO迈克尔·戴尔更“耿耿于怀”。在2007年一年的时间内，投资机构几乎用尽了所有刻薄的字眼以表示对戴尔的不满，业界分析师也把戴尔直销模式、产品策略、服务等批得体无完肤。而迈克尔·戴尔被媒体记者问得最多的就是，“何时重返全球PC第一？”。
很难说戴尔是否那么在意老大的位置，但毫无疑问的是，戴尔赢的欲望极其强烈。特别是在中国市场，戴尔的机会更大而凶险也更多，前有联想、惠普，后有方正、宏，没有一个对手不是虎视眈眈，他们不会给戴尔任何喘息的机会。戴尔既要在消费市场不惜代价发起进攻，又要在商用和中小企业市场毫不松懈，以防惠普和联想的袭击。
面对戴尔最强劲的竞争对手惠普和联想，戴尔不可能不急。目前，中国惠普大约有8000家渠道商，在全国500个城市发展了5000家经销店，并计划在2008年将覆盖600个城市。而据统计，联想在中国已拥有1万家合作伙伴、6000个店面、15万销售服务人员，100覆盖了国内县级市场。
在最近的一次采访中，中国惠普PSG总经理张永利透露，在2007自然年的第四季度，中国惠普的PC出货量同比增长了84.5;其中商用PC出货量同比增长84.4，消费类PC出货量同比增长153.4，均超出市场平均增速3倍以上。
更可怕的是，惠普并不满足于此。“我每天都有压力。我的压力不是来自于竞争对手怎么增长，而是惠普怎么增长，怎么能保持比市场更快的增长速度。”张永利向记者透露，最近半年里，惠普继续保持平均每个月开100家店的速度，铺货渠道已经覆盖了650个城市。
形势逼人，戴尔只能孤注一掷向前冲。而且戴尔采取了快速蜕变、全线出击的进攻方式。

蜕变无形
渠道是戴尔最大的改变。
现在，戴尔开始反过来学联想和惠普了。在商用市场，除了保持大客户直销之外，戴尔挖来了曾在惠普渠道部门工作10年之久的麦沛然担当其渠道业务总经理，极力拓展其商用渠道合作伙伴计划。据麦沛然透露，戴尔今年之内合作伙伴将达到1000个，覆盖区域将由现在的90多个城市扩大到1200个城市。
戴尔一做渠道，联想就笑了。“联想最开心的就是戴尔做渠道。”一位业内分析人士向记者表示，戴尔面向中小企业直销的时候，价格低而且透明，这很受中小企业主的青睐。但是一旦引入渠道，在价格不透明的状态下，戴尔的竞争力会削弱。“渠道这潭水太深了！戴尔也许一时半会难以适应。”这位业内分析人士说。
更难的在于戴尔怎样对全国数量众多的代理商的“招安”和“收编”。记者在采访中了解到，对于一些实力稍弱的经销商，戴尔尚能强势把控，但是一些权倾一方的地方诸侯，却在给戴尔源源不断地贡献销售收入的同时，也毫无顾忌地制造着大麻烦。一位地方上的大经销商对记者笑言:“在利益面前，签约不过是一纸空文。”在戴尔的渠道管理中，“窜货”是绝对不允许的行为，但是这位经销商却能窜就窜。很简单，炒货来的利润比从戴尔正规渠道来的利润高出不少。
在消费市场，戴尔既做分销，也做零售。在今年4月的一次采访中，杨超向记者称，戴尔的消费业务已经基本覆盖了1～3级城市，并争取在第二季度进入部分4级城市。而据我们了解，2008年惠普渠道的目标已经是深入到五六级城市了。联想更不用说，其渠道已经覆盖到乡镇。
在戴尔风头正劲的2002～2003年，时任联想CEO的杨元庆最不愿意面对的一个问题就是:“你如何看待与戴尔之间的竞争？”联想常常讳莫如深。而在各种各样的大会上，联想最重要的假想敌就是戴尔。联想集团内部学习直销模式的热潮，一度让联想员工不知所措，让渠道商惊恐万分。
最后，联想采取了简单有效的方式——从戴尔挖人。先是撬走了戴尔日本区总裁阿梅里奥、挖走了戴尔华东区销售总监童夫尧，最后连上任不到一年的戴尔中国区总裁麦大伟，也被联想挖走。
在直销时代，戴尔收入的75以上都来自商用市场，因为其面对大客户的直接销售模式是戴尔法宝。童夫尧曾是戴尔最强势的大客户部经理，他投奔联想后还顺势从戴尔拉走了数名骨干，开始在联想集团层面嫁接大客户部，并迅速帮助联想打开了跨国公司和“中”字头的大企业的大门，大客户部成了联想最大的利润来源。
由此，联想学到了想学的东西，一切了然于心，联想也不再谈戴尔了。而当原戴尔中国区总裁符标榜重回惠普之后，戴尔在竞争对手面前变得更加透明了。
透明而毫无个性的戴尔，凭什么赢过对手？这是一个问题，也是PC业的一大悬念。

评论
PC市场的穷途
“当戴尔从发展型公司转变成为生存型公司，它将给行业带来破坏性的影响。因为企业为生存而战的时候，它可能会选择自杀性的扩张方式，其攻击性会变得很强，一些凶恶的招数会使出来，这对行业的发展是极具破坏性的。”清华大学领导力研究中心研究员秦合舫的一段话让人心惊。
不只是戴尔，如今在PC市场上的玩家，哪个不是张牙舞爪？
而且更让人感到悲观的是，他们已经基本上放弃了修炼独门武功的耐心，而是开始毫无顾忌地相互模仿和抄袭:戴尔4月宣布在淘宝上开旗舰店，4个月后联想跟进;惠普5月欣喜若狂地推出了绘制有中国龙、太极八卦等图案的笔记本电脑，3个月之后，戴尔更与美国知名街头风格艺术家MikeMing合作，推出了数款彩绘笔记本电脑;惠普推出超移动PC，联想、戴尔也肯定会出超移动PC。
PC市场似乎已经走到了山穷水尽的地步:没有创意和惊喜，没有独辟蹊径，没有出奇制胜，只剩下打价格战了。
而且，在可以预见的将来，因为商机减少，价格战将分外激烈。在商用市场，政府和教育是两大重头，但是今年以来，电子政务已经备受质疑，IT投资前景不再乐观;教育行业的100亿工程已经完成，接下来的投资还悬而未定;中小企业市场形势更为严峻，企业成批倒闭，生存难保，何谈IT投入？在消费市场，通货膨胀已经强力地压制了个人的消费欲望，从暑期卖场的冷清便可以看出。
大家都在末路狂奔，最终谁将成功脱逃？