它的客户中有宜家、耐克、百思买等大公司，没有人愿意做的城市配送业务，让虹迪物流反而得到了超过业内平均水平的利润率。
“当时宜家每年两位数的增长，在我听来更像噩耗。”虹迪物流创始人张鹏飞回忆说。这是一家以“城市配送”（市内门店和家庭配送）为核心的物流公司。
2005年刚拿下宜家物流业务的半年多时间里，宜家仓库彻夜通明，飞速增长的理货量让工人们总是抱怨休息不好。张鹏飞在内的7位公司管理层中有3位成天往库里跑，公司其他业务几乎无法顾及。张鹏飞感觉这种状况再持续下去，就会丢掉项目。对刚刚成立半年，并且想以宜家这个大客户打出品牌的虹迪物流来说，这几乎是致命的。
合同物流市场（和甲方签订一年以上的服务合同）主要分为城市配送和城际长途业务，而通常是量大的长途业务更赚钱。城市配送是整条供应链的“最后一公里”，需要把一起配来的货物分拆成成百上千个小批次，再依照顾客要求送到不同地点。
虹迪物流的城市配送业务并不是合适的掘金地—需求零散、无规律、单次货量不大，而且利润空间也不大。当他们穿上宜家制服，就必须为顾客组装家具；服务于百思买的时候，又要精于介绍各种家电功能，而且还必须准时在顾客家门前现身。
2005年，越来越多的公司推出了“配送到门服务”，城市配送业务开始进入增长期。此前成功的物流商人，除了国资背景的，多是自己跑车出身，他们乐于做利润较高的长线和批量的生意，而且对于外企繁琐的质量要求“始终无法理解”。
合同物流市场大都靠价格竞争。90％的车主是个体户，为省钱吃住都可以在车上，超载是压价的常规手段。有意外包物流业务的公司把低价视为常态，从而也只敢把简单的储存运输功能交给第三方。物流公司们为竞标奇招迭出，但走不出价格战的泥潭。
但城市配送这一物流业的累活却让张鹏飞在同质化的物流业内找到了难得的差异化。据张鹏飞提供的数据，虹迪去年销售额将近3个亿，利润率甚至比行业平均水平多了几个点。 把累活做好
创业之前，张鹏飞和几位海归朋友一起从事物流行业咨询。他们发现了一种奇怪的现象，不少跨国公司在国内找不到物流合作商。1980年代末进入中国市场的日用品巨头宝洁，面对这种情况选择了自己培育物流公司，“宝供”和“宝运”一南一北两大第三方物流公司由此发迹。而更多的市场需求，却仍无法被满足，尤其是当时正在兴起的城市配送业务。
张鹏飞2005年成立了虹迪物流公司，将业务重心确定为城市配送。公司很快接了一些量大价低的家电和快消品生意。“500多万的注册资金不能乱用，这样的策略能够把铺在北京、上海、广州的站点撑起来。”新公司组建6个月以后，张鹏飞从之前做过咨询的宜家那里听到了一个城市配送的招标项目。
北欧家居企业宜家极度重视客户体验，门店里随处可见坐着或躺在展示区休息的顾客。给顾客最大的自由度，意味着服务上的精细，宜家向自己的物流商提的标准是，每月准点率要达到98％，投诉率在0.4％以内。这意味着一个月中堵一次车，可能整个月度指标就达不到。宜家的要求是，连续两个月不达标，就发严重警告，连续三个月宜家就有权终止合同，另行招标。
这么严格的要求让许多物流公司觉得没有必要。而宜家苦恼的是，当时它在全国只有两家店，根本就没有太多货量，这也就损失了谈判的筹码。在和两家大的国资物流公司解除合同后，宜家决定效仿前人，自己去培养那些刚刚成长的物流公司。
由于早先做咨询的经历，张鹏飞和宜家招标部门有过良好的交流。这次招标，宜家只审看了虹迪的管理思路、培训计划以及简易的管理软件。2005年7月，虹迪和另外两家小公司被纳入了宜家的物流体系。
刚一接手宜家项目，虹迪就有点措手不及。宜家当时业务量增长快速，每天的配送量也增加到300至500张配送订单，这需要拣货3000至5000件。工人们每晚拿着订单在偌大的仓库里寻找货物，然后再将相近线路的货物放在同一个区域，等待装上同一台车。这个过程总会持续到凌晨四五点。这不仅影响每早8点钟的发车配送，更让错误率一直降不下去。
增加核对订单的次数，增加一班人手……所有的解决方案似乎都绕不开“人肉”，公司管理层成天往库里跑找解决方案，公司其他业务也受到影响。当仓库里堆下了两班60多个工人时，张鹏飞决定冒个险。“为什么之前的物流商没有开发一套理货系统呢？”张鹏飞知道，一旦失败，时间、精力不论，很有可能会丧失宜家的信任。
公司挖来了微软的高级经理，一套完整的配货系统在四个月后顺利开发出来。它基于货物目的地的不同区域、最优行车路径、货物体积等指标，不仅计算出让>>整个分装流程自动化，还能设计最节约时间的行车路径，甚至能把先到的货物排在离车门最近的位置，整个运算流程不过五分钟。整个理货流程一般在午夜12点前就顺利完成。
“投入其实比预想的要低，难度在于把物流环节上各个动作理顺。”张鹏飞说。时任联合利华物流高层的杨亦鸣认为，大公司通常认为为单一业务专门开发软件并不划算，而依靠人肉就能够解决的问题，在它们看来就不该投入不可控的成本。
此后，这套软件和它的升级版成了虹迪提高效率的必选工具，还专门申请了专利。员工的热情也被调动起来，因为仓库工人减少了工作时间，送货员也因为一天能多跑几个地方而增加了收入。
直到9个多月以后，虹迪才将投诉率稳定在了0.4％以内。以为解决了出车效率，就能够降低投诉的思路，并不完全正确。顾客们对送货员的态度、组装熟练程度甚至外表等问题都有着挑剔的眼光。
虹迪自建了小型呼叫中心，但电话回访看来并不够。张鹏飞要求管理层都投入到一线送货服务中去，以便更好地了解客户态度和发现问题。一些先前没有预料的小状况被陆续发现。如有顾客埋怨送货员头发太油，形象较差，虹迪就要求工人们剪短发，并为他们定期提供摩丝。
虹迪还建立了绩效持续改进小组，试图将客户端所遇到的一切问题都纳入考评体系。如何轻声慢气地向顾客解释，如何控制组装时间都有着详尽的要求。宜家30多种类型的家具，虹迪都做了考评标准，并分别颁发证书。虹迪员工按照拥有证书多少分成五个级别，级别越高，工资基数越高，在公司内部也越能获得尊敬。
“30多个种类，分别颁证书，员工以证书多为荣。员工越是多面手，调配人手的时候就越方便。”张鹏飞说。
在接到宜家业务的头两年里，这笔订单刚刚超过虹迪整体业务量的10％，而虹迪显然投入了不成比例的精力。不久之后，付出就得到了回报。宜家在广州、深圳新开了门店后，到门配送业务仍然放心地交给了虹迪。另一些由工厂到总仓的走量业务也让虹迪分到了一杯羹。“在复杂业务上难以被取代，那么简单业务就像是奖品了。”张鹏飞说。
2007年，虹迪物流销售过亿。得益于越来越多的公司推出了“配送到门服务”，百思买、耐克等公司都把部分业务交给了虹迪。
专心做复杂的事情
随着“城市配送”概念变得热门，CEVA、中外运等中外大型物流公司也开始进入这一市场。张鹏飞舍弃了家电和部分快消业务，它们利润较低，多为简单的整车运输，很难提供什么额外服务。公司把精力更多地放在了自己的长处—那些复杂业务上，比如服装物流生意。
“大公司大都不愿意把鸡蛋放在同一个篮子里，但例外的是在复杂业务上做到了难以被取代。”杨亦鸣认为复杂业务是物流业可以做出差异化的部分。
服装物流的难度在于品类多，生命周期短。同一款型的鞋子，因为不同尺码不同颜色，也会有几十个不同的SKU（库存量单位）。新品上市时，要求全国统一时间发售。某一个地区A货好卖，另一个地区则是B货抢得火热，则必须长途换货。而三个月内可能替代品就出现了，又会出现大面积的回收物流。这极大考验着虹迪的资源调配能力。
在和耐克、阿迪达斯合作后，虹迪更多地涉及了全国性业务。车辆控制就成了摆在眼前的难题。国内市场90％的货车都是个体或小型车队，和物流公司多是临时雇用关系。市场里不乏带着货物失踪者，为了几升油和公司闹纠纷的情况更不在少数。要他们遵守细碎规定更是难上加难。耐克内部人士告诉《第一财经周刊》，“国内物流市场条块分割严重，运力资源分散，管好车辆意味着提升反应速度和降低差错率，这几乎是我们的第一衡量标准。”
虹迪琢磨出的方案仍是建立考评体系，它把每次合作的车辆都纳入系统。对有长期优秀纪录的车辆，公司给予出车就结款的待遇，打破了业内账期（拉长放款时间）的潜规则。当这些优质车辆在某地没有货时，可以联系当地的虹迪站点，公司会为这些车辆优先安排货源。体系建立4年来，培养了两千多辆优质合作伙伴，这增加了虹迪对服务质量的掌控力。
2009年，全国统计第三方
物流企业的利润率只有3至5个点，仍是低利润行业。张鹏飞想做的是逐步让客户看到外包物流的价值。“国内所谓外包物流和国外相比还比较低端，真正的库存统计、供货控制等含金量高的动作仍是企业自己做，大公司对物流公司还并不信任。”他坦言，附着了这么多服务以后，自己的利润率只比行业平均高几个百分点。
