深圳国际物流公司-国际货运-货代公司-中港运输-中港货运

张晨静一大早来到公司，第一件事情就是打开电脑，看ERP系统。昨天各个网点的销售情况一目了然，她迅速召集品牌经理、仓库主管、商品分析员等来到她的办公室开个小会，讨论今天的发货安排。
作为波司登[1.803.45]（江苏波司登羽绒服有限公司）的一个区域销售总经理，她负责上海外围区域（除中心区、宝山区以外的上海各区）的羽绒服的销售，包括有150多个经销网点。
张晨静告诉《中国经营报》记者，她所负责的区域销售分公司，库存率不到12。波司登在全国（包括地级市）有91个销售公司，波司登目前的库存率保持在18~19（一般服装业的库存率都在30~40）。在张晨静看来，要管理好库存，从订货、发货、到补货、再到换货，每个环节都要仔细做，需要沟通每一个节点。
ERP加人工：“折腾”库房出效率
在超市和商场里不设置仓库，是波司登仓库管理的方式之一。
随着卡车的一声刹车声，张晨静知道货来了。
她再次嘱咐工作人员，货品必须分单色单码来码放。“这样配货起来就很快，一看仓库就清楚，就知道哪个款好卖，哪个款不好卖，尤其是做主打款的销售，特别有利。”她解释道，即使是老款、新款，也要分开来放，而一旦新款的时节过去，当新款变成老款，仓库也会随时更新。
在张晨静的仓库里，仓库工作人员就这样“折腾”着。
“对于不好卖的款式，我会马上和业务员分析，立即安排促销，价格高的产品就发到商场，做节假日的降价销售；价格低的产品就发到超市里做促销活动。”张晨静说。
在超市和商场里都不设置仓库，这是波司登仓库管理的另一个方式。“商场里如果设仓库，促销员就会有依赖性。没有仓库，他们也要时时关注库存，我们也会派业务员到商场，对于很好销售的款式，我们会立即发货。”
每天晚上，营业员被要求向仓库打电话，这个流程被张晨静看得特别重要。“这是考核营业员的项目之一，每个月给予200元话费的补贴，如果一个月有3次没有打来，就会取消他的话费补贴。因为他们是最了解市场的，颜色、尺码等信息，都可以及时反馈回来，以便我们及时调整库存。”张晨静说。
她还要求仓库管理员，如果市场有需求，一件二件产品也要送。这样做虽然增加了运输成本，但是从市场正向反馈方面回报的销售业绩更为可观。
这套销售体系帮助张晨静能随时掌握着最前端市场的销售进展，而在有了ERP系统后，信息反馈更加快速了。“经销商都能在电脑里看到销售信息，也可以调整自己的进货。”张晨静说，如今她已从阅读大量传真文件转变为点击几下鼠标，就OK了。在她看来，库存率还会持续下降的。“库存率是总公司对销售公司考核的重要一项，在这样的压力下，我们怎么能不勤折腾呢。”
横向物流连网点：订、补、换下工夫
发货效率提升的背后，其实受考验的是总公司的订货、补货、换货模式，需要在各个环节都必须压缩信息反馈的时间。
用江苏波司登羽绒服有限公司信息部经理桂益龙的话说，销售前端的扫描枪一扫，总公司的电脑屏幕里立即出现库存的数据变化，而这样的信息随时调整着工厂的生产计划。
与其他服装企业一年只有春夏、秋冬两次订货会不同，虽然波司登生产的是季节性服装——羽绒服，但公司一个季度（冬季）有10~12次订货会。
“这样可以及时了解当季最好销的款式、颜色、尺码，以作为下次订货的指导，从而尽可能地把市场风险降到最低。因为销售的信息反馈很快，可以保证每个月的订单更为准确。”桂益龙说，同时，货品从工厂到销售终端，补货的方式也随之在增加，由原来的一天补一次，变成一天补三次。
“换货也必须是及时的。不同的店，例如地级市的小店面或者大城市的商场，销售人群是不一样的，同样的产品就可能产生旺销或滞销的不同情况，这样一来，可能有的网点就会卖断货，而其他的店就出现甩卖。”桂益龙说，为解决这种差异，他们采取在一年中，一个销售公司内部几次换货的做法，实际上库存就在网点之间周转，这样便大大节省了时间、空间和成本。
而在实际订货的时候，经销商只需支付30的定款，等销售之后，再支付余款。“这样做，也比让经销商付掉全款要负责任，这其实也是对库存负责任。否则，经销商一旦形成较大的库存积压，而让其自行处置，他们往往会把价格降得很低，这样其实会对我们的品牌造成不利的影响。”桂益龙说。
30生死线：双管齐下促流程
在“依赖”电脑的同时，真正让流程加速起来的原动力还是人。
记者看到：在波司登的ERP管理系统上，从生产到销售的整个流程清晰呈现：销售公司接单——产品部评估——息各品牌生产公司（做生产计划、布置采购）——息生产工厂（成品生产）——质检、入库——发销售公司仓库——分发经销商门店。
“这个过程，我们控制在15~16天左右完成，由于订货会次数的增加，这个流程的滚动周期也短。因此，库存必须降到最低。”桂益龙说。
而要实现这么短的流程内，ERP系统就提供了一个“加速”的平台。桂益龙说，2009年，波司登“面向制造企业供应链管理系统集成平台应用示范”项目通过验收，项目功能范围涵盖了销售、采购、库存、生产、物流配送管理等主要业务环节。项目实施至今，公司降低了库存60，物流周转速度提高54.9。
在“依赖”电脑的同时，真正让流程加速的原动力还是人。“我们各个环节的工作人员都习惯有个预估，例如采购在没有接单之前，也会提前采购一部分，根据前一期的订单量，预估本季可能采购的主料、辅料等。”桂益龙举例说，对于某些变化不大的羽绒服辅料，采购会准备10天的用量，这样新订单来了，只要做补充就可以了。同样，在生产部门，也会做一定的预测，提前生产，订单一到，或增加新货品的生产，或增加原产品的生产，这样就将生产环节的时间控制在3~5天之内。
波司登羽绒服在库存管理方面的经验，同时也被复制到集团旗下的其他品牌。作为一家销售季节周期明显的制造商，波司登加紧了“四季化生产”的布局，以及早防范羽绒服行业需求萎缩的风险。从2009年开始，波司登希望在未来3至5年，通过并购国内品牌或与海外品牌合作，将旗下的非羽绒服业务占整体销售比例，由目前的不足1大幅提升至30，以实现公司转型至品牌运营商的愿景。
据桂益龙透露，目前，波司登正在进行物流整合，试图将已有的物流仓库进行合并，新的物流仓库正在建设中，约占地380亩，2011年年底竣工。为此，波司登特意从主打快时尚的美特斯邦威公司挖来一位物流中心经理，意在优化物流包装，目的还是降低成本。
“做服装行业的，30的库存是不会赚钱的。”桂益龙说，作为竞争已经很激烈的服装产业，行业的利润是比较低的，然而这一行业的周转又需要特别快，因此波司登必然会想方设法在降低库存上下工夫。
案例点评
寻找平衡点
中欧国际工商学院运营管理学教授黄一鲁
要做好库存管理，需要解决两个矛盾：生产和市场需求。如果生产过多，仓库就会有盈余，造成一定的资金积压，并须负担仓储费用；而如果生产不足，又可能失去赚钱的时机。解决库存管理问题的关键，就需要从这个根源上来考量，即协调生产与市场需求的关系。
从波司登库存管理的案例上来看，其中的可借鉴之处在于：一是企业实现了通过信息系统来了解市场，这样就保障了存货管理上可以对市场需求有一个比较快速的掌握；二是存放的方式因其采用单色单码来码放，可以对货品有及时动态的了解；三是短期内调货，并用折价来解决库存问题，达到迅速消化的效果；四是生产计划对市场变化有机动的调整；五是库存在门店之间实现共享；六是每个月订货的方式，促成了仓储和各个部门的及时沟通。以上这些做法，都是服装行业可以采纳的降低库存的方法，但必须指出的是，如果要产销达到平衡，第三项及第五项的短期措施均属非必要。
同时，我也提出一些改进的意见。例如，可以更加强调设计部门在整个供应链流程中的作用。设计是服装行业供应链的龙头，如果设计能够第一时间掌握市场需求，就可以更有效地抓住市场；另一个方面，从接单到产品上货架这个流程，其实还有进一步压缩的时间，服装行业内甚至有企业可以做到2天。那么，哪些环节更容易压缩呢？我认为，如果生产及物流环节配合得非常好，就可以实现接单然后马上排产并迅速出货。
另外，还有一个问题值得商榷：以波司登目前的补货方式，如果一天送3次货的话，会不会有成本上的考量？虽然从精益角度来看，多次补货确实可以降低库存，但是补货次数多，就意味着运输成本的上升，这两者需要达到一个平衡点才好。