20世纪90年代的中国外运，凭借优越的政策、宽松的运营环境，下辖57个子公司、170多个仓库、160多个车队，而且拥有6.7万名员工。从规模上讲没有人能否认，中国外运的确很 “壮”。但实际情况是，中国外运下属的几百家二、三级公司只在业务上属于中国外运管理，而人事管理权则是在地方政府。很显然，这样的管理模式已经不能对市场变化作出快速反应，集团指令也不能很好地贯彻。作为国有大型外贸运输企业，中国外运被推向了改革的风口浪尖。
    　1996年，对外经济贸易部下发了第725号文件，对中国外运加强集团化管理提出了新的要求。1997年2月，中国外运集团的领导班子适时地进行了调整，一批锐意进取的精英进入到公司高管团队，这其中也包括张建卫。
    　1999年，中国外运集团前后用了三年的时间，完成了业务整合及省市公司的重组任务。箱运、空运、汽运三项业务按照专业化的原则进行整合，完成了由计划经济体制向市场经济体制的根本性转变，建立了网络布局所必需的运力通道和枢纽。省市公司数量由原来的57家减少到37家，基本实现了一个省市一个综合性公司的目标，结束了原来相互竞争、有点无网、分散经营的不利局面，改善了全国业务网络布局和资源配置。
   　 企业的发展需要机遇。跨入新世纪的中国外运恰恰抓住了一次千载难逢的机遇。2000年12月28日，中外运空运发展股份有限公司在上海证交所上市。2003年2月13日，中国外运股份有限公司又在香港联交所上市，并由此建立了中国外运核心业务的集中发展和一体化经营的组织架构，初步实现了中国外运向现代企业制度的转型。
    　回顾中国外运的历史，不仅能够清晰地认识到企业对于改革的那种迫切性与必要性，而且理解了中国外运在改革进程中对庞大实体进行全面改革所必须经历的曲折与艰辛
    　回顾昨日的成长，到今天的 “物流航母”，中国外运也走了一段艰辛的历程。股份制的改造、发展战略的调整、管理体系的改善、综合服务能力的增强，一步步的足迹不仅展示了中国外运的发展轨迹，也将中国外运推向一个更高的平台。如今，中国外运正朝着行业第一的目标迈进。
    　2000年，当时吴邦国委员长作为前国务院副总理主管国有企业改革改制的工作，在一次会议上提出了央企重组改制的改革方向。而当时的中国外运经营规模不到300亿元，资产规模200多亿元，主营业务不突出，企业发展面临诸多的困难。然而，通过重组改制，实现了股权多元化，为中国外运改变现状提供了一个良好契机。可以说重组改制、境外上市，为中国外运引入了新的机制，使困境中的中国外运得以浴火重生，实现了中国外运的再造。
   　 在海内外投资银行、政府相关部门的大力支持下，按照 “整体上市分步实施”的思路，中国外运在A股市场和H股市场成功上市了，而境外上市又被看作是中国外运走向快速发展的转折点，中国外运股份有限公司这几年的高速发展也证明了当时的决策的正确性、远见性。
    　对于进入资本市场，张建卫总裁有着独特的思考： “我们看中的不是‘圈钱’这一方面。我们是从方向性的角度来看待这个问题。单一体制下企业的发展很困难，比如说权利的分配和制约，以及资源的优化组合，这对于很多国企来说，都是头疼的问题。企业进行股份制改造，股东多元化带来治理结构的变化，要求企业必须按照国际惯例建立健全刚性的制度来规范企业行为，按国际同类标杆企业的绩效标准来考核企业，市场导向效应明显。这个方面应当说是中国外运最迫切需要的。刚进入资本市场的时候，最让我惊喜的，是我有很多机会与一些优秀的投资者面对面地交流。他们的很多理念让我十分欣赏，而且我还发现他们对中国外运的分析也十分透彻，我从中受益匪浅，同时也让我领悟到中国外运还有许多需要提升的经营和管理空间。”
纵深改革 不断创新
    　股份制改造为中国外运带来了根本性的变化。这种变化，无论从公司治理结构上，还是从业务创新、管理、企业文化等方面，大家都体会得到。在企业治理结构上，公司成立了董事会、监事会，聘请了外部董事、独立董事和独立监事以及成立了多个专业委员会，使公司的治理结构更加合理，决策更加科学、透明，内部控制更为完善，为公司的持续健康发展奠定了基础。
    　与此同时，中国外运在管理模式的创新上也实现了突破。通过建立一体化的人力资源与绩效考核体系，优化了人力资本结构；通过ORACLE财务系统的推行，建立起一体化的财务管理和监控体系；通过推行业务流程的标准化和一体化的市场营销，提高了服务产品的竞争能力，在更多方面开始居于市场领先地位。
    　还有穿插其间不可或缺的企业文化，在企业内部大力倡导 “求实创新、追求卓越”的企业精神，鼓励每位员工在自己的工作岗位上求真务实，敢于创新，不断进取。
    　“但这只是一些显现于外的表象。”张建卫对记者说， “中国外运最根本的改变更多地体现在管理理念与管理体制的和谐与统一。”
    　随着改革的不断深入，中国外运的物流航母地位得以确立。
    　2005年底，国资委调整了中国外运集团的领导班子。随后，中国外运在1999年的发展战略的基础上制定了新的企业发展战略并获得国资委批准。“一个企业没有战略难以取得长远的发展，形势一直在迫使我们必须制定新的战略规划。1999年制定的战略明确了中国外运未来发展方向就是要做现代化的综合物流。它的最大成功之处在于：一是明确了方向并确定了目标；二是帮助我们在纷乱的局面中理清了思路，结束了诸侯割据的局面，实现了企业的初步整合，形成了相对统一的思想。而这次新制定的企业发展战略着重解决了中国外运在新时期的发展问题。在业务结构上，中国外运主要有两大板块，一个是以货代、船代、快递、合同物流为主的综合物流业务板块；另一方面则是以干散货业务为主的航运板块。集团的发展以及与之相适应的重组、兼并、收购等活动通过中外运股份和中外运航运这两个上市平台进行。”张建卫对记者说。
    根据集团整体上市分步实施的计划，自2006年起，中国外运制定了“福娃计划”。通过福娃计划第一批项目，中国外运主要完成了对集团在沿江沿海地区 （主要包括山东、重庆、江西、安徽、广东、香港等地）资源的重组整合。 “目前福娃第二批项目也将计划于年内完成。福娃计划的完成将彻底解决集团内部同业竞争的问题，同时也大大提高我们对资源的调配能力，切实增强中国外运的竞争能力，为其更快发展打下坚实的基础。”张建卫称。
    　如今，中国外运形成了网络、综合服务能力以及IT系统、专业团队的竞争优势，其中网络和综合服务能力更是其特有的核心竞争优势。曾经，由于体制和机制方面的障碍，长期以来，造成了中国外运有点无网、综合服务的协同效益低下，使得其所拥有的核心竞争优势未能充分发挥出来。然而，随着企业发展战略的制定与实施，中国外运的核心竞争力明显得到了增强，在一些领域内开始显现出中国外运的优势。
    　“比如，在中国工程项目出口运输方面，特别是在水泥运输领域，中国外运的市场地位无人能够取代，一般在竞标过程中听说有中国外运参加，其他企业就不战而退了。再比如轮胎的物流配送方面，中国外运对米其林轮胎的配送案例也是非常经典。我们在沈阳成功建立了一支专业化队伍，米其林的法国老板到中国外运在沈阳为米其林定制的仓库参观后，认为我们的基础设施以及操作水平都超过了法国的公司，这都是让我们引以为自豪的。”张建卫对记者说。
拓展外延 发挥优势
    　整体上市、分步实施，中国外运目前正沿着这条道路执著前行。
    　目前，中国外运已初步形成了以长江三角洲、珠江三角洲和环渤海地区为中心的，辐射世界上主要经济区域的三大物流区域网络布局。在服务能力方面，突出了货代、船代、快递三大核心业务以及班轮运输、仓码、汽车运输三大支柱型业务的发展，构建了点、线、面结合的综合服务能力，规模和协同效应趋于明显。目前，中国外运的货代、船代、快递等专业性服务都保持国内领先的地位 （国内最大的货代企业、在船代业务方面居第二位），同时班轮运输和仓码规模在国内也居于领先地位，这就保证了在中国外运在供应链管理的各环节上具有了良好的服务水平和较强的竞争能力。
    　中国外运更多的优势还体现在：
    　水运货代业务继续优化，水运货代业务子规划去年编制完成，为公司未来三年货代业务的整合与发展奠定了基础；NVOCC业务开展了针对具体航线的产品化推广和管理，质与量均有提高；省市公司的运力集中采购全面展开，跨区域运力集中采购取得一定突破。
    　船代业务持续保持良好势头，国内注册的船代公司超过2000家，在代理费率继续下降的严峻市场条件下，船代系统充分发挥了总部和口岸公司上下两方面的积极性，收入和利润均创新高。
    　工程物流、合同物流业务取得新突破。合同物流业务加强了市场细分和专业化发展。在轮胎行业，合同物流事业部的COOPER项目和韩泰轮胎项目的业务进一步扩展。工程物流事业部去年营业收入同比增长33.4%，利润同比增长217.7%。在实现业务快速增长的同时，工程物流事业部进一步加强了风险控制和项目管理，开始走上可持续发展的健康轨道。
   　 结构性调整实现突破，根据集团发展战略，按照 “逐步打破行政区划，在长江流域形成业务的整体经营能力”的要求，基本完成了中国外运在长江一线的战略布局。
    　“中国外运目前海、陆、空的货代收入已占到营业收入的70%，其中船代前几年在国内一直排位第二，现在与外代基本上是打平手，还有我们的空运快递。快递分国内、国际快递，国际快递中外运与DHL（敦豪）有一个合资企业，双方各持股50%；中外运与日本海外新闻普及株式会社也有一个合资公司，双方持股也是各占50%。国际快递目前主要由这两家在操作，占据市场领先地位。国内快递我们是在2004年10月份开始启动的，2006年10月份开始调整体制，现在发展势头正以100%的速度在增长，最近还将有一系列的动作，以加快它的前进步伐，增加它的服务内涵。除此之外，我们最近还将在市场上有所动作，包括收购和兼并。”张建卫对记者说，“值得提及的还有我们的支持型业务‘仓码’，就是仓库和码头，最近这两年 ‘仓码’发展比较快，年收入在20亿元以上。现在，在 ‘仓码’这一领域，我们积累了丰富的经验与实力，在珠江三角洲地区应该是数一数二的，我们的仓码体系、驳船体系与我们的货代网络结合一起，形成了一个综合的、立体的具有明显优势的服务体系。而这正是我们所追求的。”
    　“如今，中国外运的经营范围已非常宽泛。在目前的业务中，国际快递业务提供利润已是最主要利润来源。其次是船代，这一领域竞争非常激烈，但中国外运有绝对优势，竞争的格局已经基本形成，现有的竞争格局很难再被打破。散杂货的代理现在是群雄纷起，一片狼籍，因其进入的门槛很低，所以中国外运不会将其作为竞争主战场。中国外运会进入那些门槛相对高的，比如化工物流我们会全力进入，而且不惜代价。”张建卫总裁表示。
    　同时，中国外运在去年成立了化工物流的项目组，对广东、华东和天津等地做了市场调研，并在此基础上组织了化工物流的培训，还对市场的开发做了规划。在此基础上，以开发化工物流的大客户为切入点，先后与中化集团、中海壳牌、扬子石化、仪征化纤、拜耳、罗盖特等化工大客户开展了广泛的业务合作。其中，与中化集团全方位的物流合作形成了定期的业务沟通机制，合作领域不断扩大。
有容乃大 执著前行
    　从2003年起，中国外运便开始了每年一次的客户满意度调查活动，而且这项活动一直坚持到现在。企业总是在不断发现问题、解决矛盾中前行，中国外运也不例外。上市之初，审计师给中国外运改进管理的建议是厚厚的一本书。这样的结果出乎张建卫的意料，甚至让他感到很难接受。但他最后还是冷静下来，直面问题，抽丝剥茧，根据建议书的意见，一项一项地整改。
    　整改的过程，便是企业管理水平提升的过程。几年下来，现在的建议书只是薄薄的几页纸。此时，张总却十分清醒，他说： “管理是企业永恒的主题，没有止境。作为管理者能够全面认识和把握自己所管理的企业，能够实事求是地直面问题，这才是至关重要的。”
    　正是因为敢于面对自己在前行之路上的羁绊，同时又能横向对比寻找差距，中国外运才能在企业全速前进的喝彩声中依然坚持 “加快发展”。面对2004~2006年中央企业总计收入年均递增22.85%，利润年均递增36.7%这些鲜活的数字，中国外运感觉到了要不断超越、不断发展的历史使命。
    　2008年的中国外运为自己留下了更多的作业：
    　实施发展规划，继续推进资源整合工作；
    　深化货代业务的调整；
    　实施长江区域重组；
    　持续推进市场开拓与服务产品创新；
   　 ……
    　张建卫对记者说，现在中国外运的发展方向非常明晰，在未来的5~10年，中国外运应该在国内物流行业里确保龙头老大的地位。在这个行业肯定是做第一，因为中国外运现在的资产规模已经到了300亿元。贯彻到每个中高层管理人员脑海里的目标就是中国第一，通过若干年的努力进入世界前列。